Nicolás Oriol: «No queremos que nadie deje su forma de ser en casa antes de venir a trabajar»

En Telefónica pensamos que una de las claves más importantes para impulsar y gestionar este tipo de políticas es comenzar incorporando la diversidad en la agenda estratégica de la compañía con presencia clara en los planes de empresa y directamente conectada con el negocio. La rentabilidad de la diversidad es indiscutible como acelerador de la innovación y generador de compromiso entre los empleados, y se refleja en indicadores económicos y financieros. En la misma línea, tanto inversores como accionistas, cada vez más, incluyen como valor clave la diversidad en su toma de decisiones. Y para que se integre con éxito en la cultura y en la identidad organizativa, hay otras dos palancas adicionales:

• Impulsar el estilo de liderazgo inclusivo. Lograr tener una compañía diversa es responsabilidad de todos. Pero solo puede conseguirse desde un compromiso claro del equipo directivo. La involucración de las personas que lideran equipos es imprescindible para consolidar una cultura de diversidad e inclusión y determinará la sostenibilidad de las políticas de diversidad. Son la palanca que moviliza los comportamientos más integradores -desde la coherencia y la ejemplaridad- basados en la confianza, para que los empleados se sientan valorados y motivados (sobre todo en momentos de mayor vulnerabilidad). La formación continua de los líderes de la compañía ha de ser la base por la que empezar a trabajar. Para nosotros es una prioridad, y por eso ponemos a disposición de todos los profesionales una sólida y amplia oferta formativa online en sesgos inconscientes. Lenguaje inclusivo, gestión intergeneracional, prevención del acoso… forman parte de nuestra estrategia. Y especialmente, para el 100% de nuestros líderes de todos los niveles hemos lanzado un potente programa de liderazgo, siendo la diversidad, la igualdad y la inclusión uno de los pilares de este programa.
• Potenciar equipos diversos. Esto comienza por revisar profundamente nuestros procesos de toma de decisiones sobre personas en clave de igualdad, equidad y transparencia, asegurando que eliminamos posibles sesgos de nuestra toma de decisiones en procesos de recruiting, procesos de identificación de talento, desarrollo profesional o procesos de compensación.

Además, es fundamental ser constante en la comunicación y sensibilización que determinan el posicionamiento de Telefónica frente a múltiples colectivos: LGBT+, Discapacidad y, sobre todo, frente a la diversidad de pensamiento.

Desde hace un año, que vivimos una forma de trabajar y relacionarnos muy diferente, empezamos a hablar de “trabajo híbrido”, presencial en oficinas y teletrabajo. En el proceso de adaptarnos a esta nueva forma, surgen riesgos y tenemos que estar muy atentos a que no pasen desapercibidas aportaciones valiosas: que se considere solo a las personas que están en la oficina, que obviemos la comunicación y la relación del día a día, etc., y no queremos que nadie se quede atrás. Tenemos que definir estos nuevos modelos de trabajo híbridos contando con estas variables porque serán la clave del éxito del trabajo futuro y no podemos permitirnos ninguna exclusión.

Por otro lado, en términos de medidas de igualdad y conciliación toman especial relevancia las iniciativas que promueven la desconexión digital y el bienestar de los empleados. En un mundo post-COVID, que nos ha llevado a un trabajo hiper-conectado, el equilibrio y los hábitos saludables son elementos que para Telefónica también son un pilar de trabajo que entra con determinación en nuestra agenda.

Somos conscientes de que la pandemia podía producir una recesión en la apuesta por la diversidad como una necesidad estratégica porque las organizaciones se centran en cubrir y responder a necesidades básicas. Pero en Telefónica entendemos que la diversidad y la inclusión son críticas para el negocio y totalmente necesarias para la recuperación tras la COVID-19. La diversidad en Telefónica no sale de la agenda. Todo lo contrario, se refuerza, es una obligación que nos asegura además nuestra sostenibilidad.

Sin duda, hemos tenido que poner mucho foco en minimizar los riesgos que podían aflorar en esta situación. Suponiendo un riesgo de reducción de representación de mujeres y jóvenes (colectivos más afectados por la crisis) nos hemos mantenido firmes en nuestro propósito de alcanzar un 30% de mujeres en posiciones de dirección, y no hemos dejado de incorporar talento joven a través de nuestras becas Talentum, y en plena pandemia adaptamos nuestros procesos de selección e incorporamos a 180 becarios.

En este proceso de “reconstrucción” tras la pandemia, el reto es conseguir que lo que sea que se construya surja de múltiples voces, perfiles, género, orientación sexual, pensamientos, nacionalidades… No nos podemos permitir un punto de partida homogéneo y sin diversidad. Y tenemos muy claro que no queremos que nadie tenga que dejar su forma de ser o pensar en casa antes de venir a trabajar.