A comienzos de este mismo año Rubén Martínez pasaba a liderar una nueva Dirección General con el fin potenciar el desarrollo de negocio de Artai. Una nueva posición que Martínez encara con el firme objetivo de seguir creciendo y afrontar con solvencia los retos de futuro, y bajo una filosofía muy clara: «en un ecosistema volátil, imprevisible y de rápidas trasformaciones es imprescindible estar alerta y bien acompañado de forma integral».
Las empresas tenemos que ser coherentes y alinear todas las actuaciones con los objetivos que marcamos en nuestros planes estratégicos. En la actualidad, impulsar la gestión del talento –con el empleado en el centro– y la transformación digital, y generar cercanía y experiencia de cliente, son apuestas para el crecimiento real y sostenible. Son la base, por así decirlo, para conseguir superar los retos de futuro, pudiendo ser dueños de nuestro destino.
Haber estado en contacto con todas las personas que forman parte de ARTAI a través de la dirección de RRHH de la compañía creo que es un valor añadido indispensable. Desde ese área hemos liderado nuevas líneas de actuación dentro de la compañía que han dado sus frutos y que, además, han propiciado la forma de ser y hacer de ARTAI en estos 25 años de historia. Además, liderando la dirección de Finanzas he conocido desde dentro las posibilidades de la organización para su crecimiento y sostenibilidad y, por tanto, reformulado las estrategias de expansión e internacionalización. Esta etapa me aportó, sin duda, una mayor sensibilización hacia la rentabilidad y la disciplina del número.
Creo que las compañías, por su historia y recorrido empresarial, están cada vez más preparadas para enfrentarse a muchos de los riesgos con los que tienen y deben convivir. No es coincidencia que un gran porcentaje de empresas estén apostando por la innovación, por la transformación digital o por otros muchos hitos claves para el éxito actual. Las compañías son cada vez más conscientes de la necesidad de estar preparadas antes los riesgos a los que la nueva era hace estar expuestos. Por eso, el asesoramiento específico en diferentes áreas core de la compañía es clave para estar preparados ante cualquier cambio legislativo, financiero o medioambiental que se pueda vivir en el entorno actual. En un ecosistema volátil, imprevisible y de rápidas trasformaciones es imprescindible estar alerta y bien ‘acompañado’ de forma integral.
La incapacidad de adaptabilidad de compañías tradicionales al nuevo modelo de negocio es, en mi opinión, el riesgo más importante. Es necesario, por tanto, preparar a todos los profesionales de la organización para este nuevo paradigma, y conseguir que el nuevo modelo de negocio sea real en todos los departamentos de la empresa. Este tipo de compañías, por su historia, en algunos casos viven con una mayor reticencia al cambio, por lo que el esfuerzo deberá ser mayor para así conseguir que todo el equipo reme hacia una misma dirección. Así, el reto creo que es que la obligada transformación que las compañías debemos afrontar, se produzca en los espacios, en los procesos, en la tecnología, y también en las personas. Y ello –que a todas luces redundará en una mayor puesta en valor–, debe incorporar rentabilidad y empezar desde la solvencia financiera. Y ahí el papel del CFO es clave.
El mercado financiero es ahora más estrecho que en el pasado. En este sentido, elegir un buen aliado y compañero de proyecto financiero es fundamental; es decir, una institución orientada al mundo de la empresa que la entienda y que actúe con flexibilidad y velocidad. Otro factor irrenunciable es, lógicamente, el coste, y minimizarlo en la medida de lo posible. Y como factor estructural, ser muy coherente y acertar en la gestión de los plazos y periodos, adaptándolos a nuestro proyecto de empresa y a los diferentes programas que planifiquemos abordar. La financiación será la adecuada si es parte aliada de la estrategia, posibilitadora y nunca limitante.
