LIEBHERR Industrias Metálicas (LIM) es una empresa radicada en Pamplona en la que trabajan aproximadamente 250 personas y que factura alrededor de los 70 M€. Pertenece a la división de grúas de la multinacional alemana LIEBHERR, que cuenta con 130 empresas alrededor del mundo, con más de 44.500 empleados y 9.900 M€ de facturación.
Desde finales de 2013, LIM está inmersa en un Programa de Transformación Lean que se está implantando en sus principales procesos (tanto productivos como de apoyo) y en el que están involucrados todos los niveles de la organización, desde la Dirección General hasta el personal de línea, lo que ha permitido obtener resultados relevantes e iniciar el cambio cultural hacia la excelencia operacional.
Desde el principio ha tenido como aliado experto en Excelencia Operacional y Métodos de Gestión Avanzada a ASENTA Management Consultants, una compañía con más de 25 años de experiencia. Las claves de este caso de éxito nos las desvelan los propios protagonistas. Helmut Döllerer y Gabriel Iturralde conforman la Dirección General de LIEBHERR Industrias Metálicas.
Gabriel Iturralde: Los retos eran tanto externos como internos. En LIEBHERR Industrias Metálicas (LIM) llevábamos varios años con la producción estancada en unos niveles bastante bajos. Veníamos de fabricar un gran número de grúas iguales en grandes lotes y el mercado nos exigía comenzar a fabricar menos grúas pero de más diversos tipos. Además, teníamos –y seguimos teniendo– una alta estacionalidad durante el primer semestre. Por otro lado, el objetivo de la división era introducirnos en nuevos mercados en países emergentes, lo que nos obligaba a competir en precio. Internamente existían grandes dificultades relacionadas con la planificación, la logística y la producción que nos hacían perder eficiencia y trabajar con premura para cumplir con los plazos de entrega.
Para tratar de poner solución a estos problemas, comenzamos a investigar lo que se estaba haciendo en otras empresas, en otros sectores y países, e incluso visitamos plantas de la competencia. Comprobamos que muchas compañías estaban trabajando con el “Sistema Lean” de producción, y que era posible aplicarlo tanto en nuestros procesos de soldadura de grandes estructuras como en el montaje final de las grúas. Así, nos convencimos de que Lean era la solución y decidimos comenzar el camino buscando un apoyo externo experto para guiarnos en la transformación.
Gabriel Iturralde: El objetivo final era implantar un Modelo de Gestión Lean en LIM. Para ello, y tras elegir a ASENTA como la consultora que queríamos que nos acompañara en el proceso, diseñamos conjuntamente nuestro Modelo basado en definir aquello que aporta valor para el cliente, en identificar el desperdicio para generar y estabilizar el flujo, y finalmente, en establecer una Dinámica Kaizen de Mejora Continua que fomente el empowerment de las personas. En resumen, definimos una estrategia que pivotaba en torno a los conceptos de Lean Manufacturing, Lean Service y Lean Management.
Para cada una de estas fases seleccionamos una serie de herramientas a implantar y definimos un Plan de Mejora a 3-5 años sin poner fechas concretas: decidimos empezar con un área piloto e ir probando todas las etapas paso a paso para confirmar que podíamos implantarlas y que respondían a nuestras necesidades.
Helmut Döllerer: Teníamos claro que había que comenzar con un proyecto en producción y limitado en espacio y tiempo para conseguir unos resultados tangibles que todo el personal pudiera valorar. Además, aceptamos la propuesta de ASENTA de mandar a los coordinadores de proyecto a la Misión de Estudio a Japón de 2013. Evidentemente era una inversión importante, pero éramos conscientes de que debían tener el conocimiento y el convencimiento de que la transformación se podía conseguir. También sabíamos que si en el primer proyecto Lean teníamos éxito, podríamos seguir haciendo el roll out a todas las demás áreas y procesos.
Gabriel Iturralde: En las áreas productivas, se ha reducido muchísimo el lead time de fabricación, ha aumentado la eficiencia y la productividad de los procesos, se ha reducido a la mitad los faltantes en línea, se ha optimizado la superficie de almacenes, se ha reducido los niveles de stock y, finalmente, se ha mejorado considerablemente el grado de cumplimiento de las entregas de producto al cliente. En los procesos de apoyo también han disminuido mucho los tiempos de respuesta a las consultas y a las solicitudes de oferta de clientes, y se ha reducido sensiblemente el lead time del diseño de nuevos productos.
Helmut Döllerer: Asimismo, hemos logrado que todas las personas en la fábrica se sientan más empresa, que la mejora no solo sea cosa de “los de arriba”. Se ha conseguido que cuando algo no funciona no se busque al culpable, sino que se analice cuál ha sido la causa raíz para poder implantar una contramedida que evite que el problema vuelva a repetirse.
Helmut Döllerer: Desde nuestro punto de vista el liderazgo consiste fundamentalmente en tener claras dos cosas: la Dirección tiene que estar al 100% convencida y en cualquier manifestación ha de constatar que este es el camino y que no hay otro.
Lo que también se ve muy rápido es que las personas de “máquina”, los trabajadores directos, al principio están a favor del cambio porque, por lo general, hace tiempo que vienen reclamando una mayor participación en la definición de su trabajo y tienen muchas ideas de mejora. El gran cambio se produce en los mandos intermedios porque su función varía por completo cuando se implanta Lean: es mucho menos el que resuelve los contratiempos diarios, y mucho más el que monitoriza, el que saca los problemas a la luz, el que analiza lo que hay que hacer… Habrá personas que estén capacitadas para afrontar ese cambio de mentalidad, pero seguramente a otros habrá que buscarles un papel distinto en la organización porque no serán capaces de liderar este cambio. Se ha documentado muy bien el proceso seguido, incluso con vídeos, todos los cambios conseguidos, porque solo si la mejora está bien documentada se puede convencer a las personas más críticas de que las cosas están mejorando día a día.
Gabriel Iturralde: No puedo añadir mucho más, solo recalcar que hay que tener una visión clara de lo que se quiere hacer e informar continuamente al personal. Ser muy transparentes y objetivos a lo largo de todo el proceso y estar convencidos de lo importante que es la formación.
Gabriel Iturralde: Es imprescindible aprender el método, retener el conocimiento sobre el método en la empresa. Es decir, la idea no es que nos lo implanten, sino que lo implantemos nosotros, trabajar con equipos multidisciplinares y siempre en el “gemba”. ASENTA nos ha enseñado que los estándares son fundamentales, que el análisis de los datos es crucial para decidir de manera objetiva y que el método no se discute. Que no hay atajos y que hay que consolidar bien todas las implantaciones.
Helmut Döllerer: ASENTA es un aliado que nos coge de la mano y recorre todo el camino con nosotros. Tal y como ha destacado Gabriel lo importante es aprender el método, porque el consultor, al final, se va, y lo que se queda es lo que la gente ha aprendido a hacer y a pensar. En esto nos han ayudado mucho con sus métodos y con su forma de movilizar a las personas. Además, sobre la marcha van surgiendo necesidades de cuestiones que no son propiamente del proyecto, y también han estado ahí. En nuestro caso, ASENTA nos ha tendido la mano a la hora de poner en marcha programas de desarrollo para los mandos intermedios con el fin de que aprendan el nuevo rol que tienen que desempeñar en su nueva función de liderazgo y apoyo.
Gabriel Iturralde: Han de tener una visión clara a nivel global de lo que se quiere conseguir, comunicar bien a todo el personal y tenerlo involucrado en el proyecto; empezar en áreas piloto donde se puedan obtener resultados rápidos que convenzan a las personas; no escatimar en la formación de los participantes y estar muy encima de todos los procesos de implantación para darles soporte, para darles la importancia que tienen y para apoyar todo el proceso. Por último, buscar la mayor transparencia posible y la objetividad en los datos para medir la mejora.
Helmut Döllerer: Los objetivos tienen que estar definidos desde el principio, y entre ellos, evidentemente, están la mejora de la productividad (trabajar mejor y no más) y la reducción del lead time. De alguna manera la Dirección tiene que asegurar que esta mejora de la productividad se va a convertir en más trabajo, en más empleo y en conseguir pedidos hasta ahora inviables porque somos más competitivos, y que no se va a traducir en una reducción de plantilla. Porque debemos tener claro que “nadie corta la rama en la que se sienta”.
