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Opinión

Más instinto y agilidad: las estrategias que demanda la ‘no normalidad’

En el mundo anterior al COVID-19, una estrategia de 100 días se consideraba una estrategia para el “corto plazo”.  Actualmente, a medida que avanzamos en un presente marcado por la incertidumbre, donde un día constituye el futuro a todos los efectos, incluso pensar tan sólo en las siguientes 100 horas resulta casi contraproducente. La agilidad y la flexibilidad en la toma de decisiones se convierten en ingredientes cruciales del management, que tiene que responder a la volatilidad de la demanda y la incertidumbre.

La pandemia nos está demostrando que muchas de nuestras creencias sobre cómo gestionar una empresa –sobre todo en el caso de las pequeñas y medianas empresas– han perdido su vigencia, poniendo en tela de juicio no sólo nuestro fondo de conocimiento sino incluso nuestra forma de pensar. Asimismo, la cadencia tradicional del negocio basada en las cuatro palancas aparentemente inamovibles como “Plan, Make, Source, Deliver” (planificar, hacer, surtir, entregar) se ha vuelto caduca en muchos casos. El orden se ha invertido y hoy en día puede tener más sentido pensar y actuar en términos de “Deliver, Source, Make, Plan” (entregar, surtir, hacer, planificar).

En un mundo en el que una semana a veces parece siete realidades distintas, la planificación puede llegar a ser una pérdida de tiempo y fuerzas

Hemos dedicado tanto tiempo a posicionar la planificación como punto de arranque que es difícil relegarla ahora al último paso, reimaginando la planificación como un registro de las acciones tomadas o desestimadas. Pero en un mundo en el que una semana a veces parece siete realidades distintas, la planificación, al menos en el sentido de dibujar grandes estrategias, puede llegar a ser una pérdida de tiempo y fuerzas. Si las personas no podemos ni siquiera planificar nuestros fines de semana, ¿cómo pueden las empresas pensar más allá y abordar eficazmente las necesidades aún no determinadas de multitud de clientes?

Ya no somos grandes maestros de ajedrez, sino más bien aburridos huéspedes de un resort turístico, matando el tiempo jugando una serie interminable de juegos de damas que a nadie le importan. Claro que hay lecciones que aprender y la primera de ellas es que los aprendizajes del último juego no ayudarán mucho a ganar el siguiente. En nuestro mundo de la «no normalidad», los tradicionales ciclos de planificación, las comparativas frente a trimestres o años anteriores y otras métricas que nos han valido hasta ahora, se han vuelto obsoletas. En el mejor de los casos se han visto reemplazadas por el «ahora y lo inmediatamente siguiente». Prepararse para unos hechos francamente imprevisibles constituye la nueva base de la gestión empresarial. Y esa base exige una (re)planificación continua y basada en ciclos más cortos.

En lugar de tratar de ofrecer todo a todos y a cualquier coste, podría ser mejor adoptar una estrategia de «cuidar» o «mimar» al 5 o 10 por ciento de nuestros clientes importantes

Así, para muchos pymes «ganar» hoy en día se aproxima a una serie de movimientos tácticos efectivos en respuesta a una serie de cambios perpetuos en el panorama económico y empresarial. Es un momento en el que una estrategia efectiva consiste en realizar la serie correcta de esos movimientos tácticos. Tal vez sólo uno o dos a la vez, los suficientes como para llegar con éxito al día siguiente…o, a lo sumo, a los próximos tres o cuatro días. Las «microestrategias» de hoy en día dependen de nuestra voluntad de renunciar a lo aprendido anteriormente, a sacrificar nuestras “vacas más sagradas”. En lugar de tratar de ofrecer todo a todos y a cualquier coste, podría ser mejor adoptar una estrategia de «cuidar» o «mimar» al 5 o 10 por ciento de nuestros clientes importantes.

Sin el lujo de poder pensar en las «tendencias de futuro», de momento tenemos que ser capaces de reaccionar a los indicadores más inmediatos, incluso diarios. El éxito requiere tomar las decisiones correctas para el día de hoy y olvidar acto seguido lo que hemos aprendido para poder estar completamente abiertos a los desafíos del mañana. Nuestra necesidad inmediata, sobre todo en el mundo de la pequeña y mediana empresa, está en la capacidad de cambiar la mentalidad y de dejar de crear planes estratégicos detallados a cinco años acortando el horizonte a uno o máximo tres años. Y no estamos acostumbrados a ello, por lo que hasta a los más hábiles les cuesta reorientar la planificación a la toma de acciones inmediatas.

El orden se ha invertido y hoy en día puede tener más sentido pensar y actuar en términos de “Deliver, Source, Make, Plan”

A medida que avanzamos en esta realidad de distanciamiento social, vemos como caen las barreras y los obstáculos tradicionales. Ya no es necesario firmar, ya no hay necesidad de entrar en una tienda o un restaurante. Es precisamente la mentalidad del «ahora y lo inmediatamente siguiente» la que ha hecho posible ese salto acelerado al futuro sin fricciones que llevamos años soñando y planificando.

Aunque sea difícil crear impulso y ventaja competitiva en una realidad tan cortoplacista, tenemos una oportunidad de diseñar juntos el futuro, por corto que sea. Ayer, eso habría sido una idea loca, pero en el mundo de la «no normalidad» lo que antes parecía una locura ahora ya no lo es. El verdadero desafío para los líderes empresariales ha pasado de tener una estrategia duradera a tener un modelo organizativo sumamente ágil y flexible, capaz de adaptarse literalmente a lo que suceda a continuación.

Pedro Mateache
Presidente de Kearney en España.
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