En uno de los capítulos de ‘Hells Kitchen’ (la cocina del infierno), el reality show gastronómico conducido por el ‘celebrity chef’ Gordon Ramsay, presenciamos una escena que da mucho que pensar. Las concursantes del equipo femenino han perdido en la ‘prueba del día’ en la que competían contra el equipo masculino, en contra de lo habitual, porque en los capítulos anteriores ellas habían ganado una vez tras otra. la penalización es pelar, trocear y moler miles de cacahuetes para hacer la tan americana ‘mantequilla de cacahuete’. Mientras se dedican a ello, las participantes charlan. Una de ellas, Rochelle, comenta que le gustaría formar una familia y tener hijos. Cuando el equipo femenino se dirige a sus habitaciones y las participantes están separadas, surgen algunos comentarios sobre el tema: “si quiere ser madre y formar una familia, ¿qué ‘narices’ hace aquí?”. En la prueba de la noche, cuando los concursantes hacen diferentes platos para atender a los comensales, rochelle está a la altura de las circunstancias, asume bien la presión y su contribución a que los platos salgan bien y a tiempo es muy supe- rior a la de la mayoría de sus compañeras.
Ramsay pide a cada equipo que nomine a dos personas como candidatos a ser expulsados del concurso. Los equipos se reúnen y nominan a dos de sus miembros por los fallos cometidos en la cocina. Sorprendentemente, el equipo femenino, que tenía muy claro a quien nominar, en base a su bajo desempeño, cambia de táctica en el último momento. La idea “si quiere formar una familia, ¿qué ‘narices’ hace aquí?” ha cuajado y nominan a Rochelle para la salida. Ramsay toma una decisión inusual: ese día no sale nadie de ningún equipo. Al día siguiente, en la prueba del día, Rochelle elabora un plato mejor que el del resto de los concursantes y da el triunfo a su equipo. En los siguientes capítulos Rochelle destaca y llegará muy cerca de la final del concurso.
Cuando el equipo femenino se dirige a sus habitaciones y las participantes están separadas, surgen algunos comentarios sobre el tema: “si quiere ser madre y formar una familia, ¿qué ‘narices’ hace aquí?»
Viendo la escena, lo primero que se nos ocurre es que, si el “hombre es un lobo para el hombre”, a veces la mujer es algo peor con las otras mujeres. Y sin embargo, esta conclusión es superficial, porque la cuestión de género no ha aparecido en ningún momento en el juicio de valor que han establecido las compañeras de Rochelle. Lo que realmente ha ocurrido es algo mucho más sutil y difícil de detectar: han aparecido los sesgos inconscientes, que son el enemigo silencioso pero feroz de nuestros procesos de aceptación de quién es diferente a nosotros, y en último extremo de todos nuestros esfuerzos en el ámbito de la diversidad e inclusión. En este caso, se trata de un sesgo generado porque los objetivos de Rochelle (formar un hogar y una familia) son diferentes a los de sus compañeras (ganar el concurso para hacer carrera en el mundo de la restauración). Como refieren Hudson, Nicholson et al. ya en el título de su artículo de 2015, “Me doy cuenta de lo que dices. El conocimiento previo de los objetivos de los demás sesga automáticamente la percepción de sus acciones”.
Como ilustra el ejemplo, las causas de la discriminación son mucho más amplias y de mayor calado que la cuestión del género, la raza, la posición social o cualquier otro criterio discriminatorio: el cerebro humano aún mantiene rasgos ancestrales, basados en mecanismos de autodefensa que generan sesgos a la hora de valorar a personas que son diferentes a nosotros mismos. Si no entendemos esto, si no lo gestionamos, si no identificamos cuáles son y cómo estos sesgos funcionan, y que al menos parcialmente condicionan el cerebro humano, si no entrenamos a nuestros cerebros para no caer en ellos, todas las políticas gubernamentales o empresariales para favorecer la diversidad serán instrumentales, meramente paliativas, basadas en la discriminación positiva y, a largo plazo, percibidas como intelectualmente repudiables.
Las causas de la discriminación son mucho más amplias y de mayor calado que la cuestión del género, la raza, la posición social o cualquier otro criterio discriminatorio
En 2002 la Academia Sueca otorgaba por primera vez en la historia el premio Nobel de Economía a un psicólogo, Daniel Kahneman, por sus estudios sobre las tomas de decisiones, los sesgos y las heurísticas. Su libro «Pensar rápido, pensar despacio», recoge de una manera precisa las interacciones entre el pensamiento rápido (sistema 1) y el pensamiento deliberado (sistema 2). Kahneman afirma que en la mayoría de lo que hacemos el protagonista es el sistema 1, mucho más automático, rápido y que consume menos energía. Solo cuando las cosas se ponen difíciles o cuando las soluciones que aporta el sistema 1 no nos conducen a resultados positivos, se activa el sistema 2. Pues bien, en el ámbito de la gestión de la diversidad e inclusión debemos de abandonar ya el sistema 1, el automático e intuitivo, y tratar de activar el sistema 2, el deliberado, reflexivo y racional. Racionalizar y hacer reflexiva nuestra relación con la diversidad es clave para generar entornos inclusivos en los que las diferencias, sean del tipo que sean, se transformen en valor para la compañía. Un interesante artículo de Katherine W. Phillips publicado en Scientific American en 2014, como contestación a la política excluyente de Trump, recoge un buen número de investigaciones sobre el valor económico de la diversidad.
En el ámbito de la gestión de la diversidad e inclusión debemos de abandonar ya el sistema 1, el automático e intuitivo, y tratar de activar el sistema 2, el deliberado
Las cuotas, las normas o las leyes destinadas a proteger a determinadas minorías no son más que un instrumento paliativo que intenta limitar el impacto de nuestro pensamiento intuitivo (sistema 1) intentando romper la inercia en la que caemos a la hora de tomar decisiones en base a nuestros propios sesgos inconscientes, a nuestro temor ancestral ante los «diferentes». Pero su impacto es meramente táctico, no cura el mal de raíz.
Como me decía recientemente una directiva de RRHH de este país, «hay que pelear por cada promoción para impulsar a las mujeres». Y es que efectivamente eso permite generar un círculo virtuoso: más mujeres en determinados roles hace que verlas en esas posiciones deje de parecernos algo extraño por inusual y facilita que haya más mujeres que puedan ocupar esos roles. La paradoja es que esas medidas compensatorias refuerzan más la utilización del sistema 1, porque son cuestionadas cuando activamos el pensamiento deliberado (sistema 2), haciendo que el colectivo que se intenta proteger sea evaluado con mayor dureza por la mayoría, que tiende a dudar de la cualificación del colectivo minoritario aumentando así la brecha entre nuestra reacción ante la diversidad y lo que hacemos para gestionarla, como se recoge, por ejemplo, en Maio y Esses 1998; y Heilman y Blader 2001.
Hay que pelear por cada promoción para impulsar a las mujeres, y es que efectivamente eso permite generar un círculo virtuoso
Activar el sistema 2, el deliberado, reflexivo y racional, el que requiere esfuerzo en lo referente a la Diversidad, significa tomar consciencia de cuáles son los sesgos que nos dificultan formarnos un criterio racional sobre las personas que son diferentes a nosotros (ya sea por género como por trayectoria profesional, objetivos, aspiraciones, etc.). Precisamente la filosofía de la práctica de D&I (diversidad e inclusión) de Korn Ferry se focaliza en la disminución de los sesgos inconscientes en las organizaciones, especialmente de los cuadros directivos y de los profesionales que gestionan personas. A menudo los directivos con los que trabajamos y a los que ayudamos a identificar estos sesgos se sorprenden enormemente, incluso expresan un sentimiento de culpa al analizar sus propios comportamientos: «de verdad, no sabía que tendía a actuar así (…)». Lo que ocurre es que «no sabemos lo que no sabemos». Por eso estamos ante un enemigo imponente, que mientras nos ponemos un lazo morado en la solapa, está oculto en nuestro interior, amañando nuestras percepciones y decisiones.
Conseguir la disminución de la discriminación, de la desigualdad o de las brechas, es un proyecto en el que se requiere la contribución de todos: hombres y mujeres, trabajando en el ámbito de la empresa y fuera de estas. Pero exige dejar de afrontarlo superficialmente con medidas a corto, para entrar a fondo en sus causas. No es un camino sencillo, a pesar de que la sociedad rema a favor y cada vez con más fuerza. Los sesgos inconscientes si no se desactivan bien dan lugar a otros más sutiles, pero igual de dañinos.
Como publica la Academy of Mangement Journal, las mujeres que promueven la diversidad y esponsorizan a otros colectivos minoritarios son peor evaluadas en sus competencias y su desempeño. Sin embargo, los hombres que promueven la diversidad son evaluados significativamente mejor en ambos aspectos por el hecho de hacerlo. Imponer la diversidad por decreto vuelve a generar diferencias de género y a las mujeres se les penaliza, lo cual impacta negativamente en su progresión. Un camino tan intrincado y tan anclado en lo inconsciente es imposible de recorrer, y menos a la velocidad adecuada, si no es trabajando en las causas raíz, con verdadera intención y foco en lo esencial, fijando con decisión metas concretas y ambiciosas. Y juntos.
