La pandemia del coronavirus, ha golpeado a nuestras cadenas de suministro. La concentración de proveedores, en determinadas áreas geográficas, y la interrelación entre distintas actividades productivas, ha provocado dificultades graves de suministro en distintos sectores.
El Director de Compras se enfrenta a situaciones inéditas, en su mercado de proveedores, con la gestión de riesgos, como el conocimiento para solventar situaciones poco probables, e impredecibles, como está siendo la pandemia por coronavirus. Se requiere una cadena de suministro mejorada, capaz de adaptarse con mayor velocidad, a las variaciones de la demanda del mercado, y con mayor tenacidad o capacidad de asegurar dicho suministro.
La gestión de riesgos, se convierte en uno de los pilares de la gestión de compras, y de las relaciones con el panel de proveedores. Las empresas más maduras en su gestión de compras, ahondarán en su estrategia de gestión de riesgos. Se profundizará en la mitigación de riesgos críticos, para reducir el impacto en la caja, en el muy corto plazo, asegurando la subsistencia de la empresa, y en su cuenta de resultados anuales, para asegurar su viabilidad a medio plazo.
Las empresas con menores recursos, desarrollarán también sus primeros planes de mitigaciones de riesgos. Se adentrarán en la disciplina de la gestión de riesgos, como necesidad para la supervivencia, al superar esta situación excepcional, pero con el entendimiento, que se podría repetir en el futuro.
Los sistemas de gestión de información, acelerarán su desarrollo y perfeccionamiento, para advertirnos de los potenciales riesgos críticos, que pueden colapsar nuestras fábricas. El perímetro geográfico se amplía, abarcando todos los países de origen de las fábricas de nuestros proveedores y de nuestros mercados de clientes, llegando al nivel global, para todas aquellas empresas con negocio o cadena de suministro mundial.
La función de análisis de riesgos en la cadena de suministro, será una posición, cada vez más habitual, en los departamentos de compras de las medianas y grandes empresas. Su función de diseño y planificación, de qué acciones acometer, cuando surjan los riegos más severos, se complementa como socio interno de referencia del Director de Calidad. Ambos deben entender qué requisitos e indicadores clave, deben cumplir sus proveedores estratégicos en su proceso de homologación, para formar una cadena de suministro, más flexible y tenaz.
Las empresas de ámbito global, han visto la necesidad de seguir fabricando y distribuyendo, con problemas de suministro de los fabricantes de componentes y de producto terminado, de China. Así, por ejemplo, las industrias del automóvil, han visto como la gran fábrica de partes de nuestros autos, especialmente en los segmentos medios y premium, han sufrido desabastecimiento, debido al cierre de las fábricas en origen, por varias semanas. Aunque el mercado chino, con el 31,0% de ventas del mercado mundial de turismos y comerciales, absorbe gran parte de los componentes made in China, fábricas en Japón, Alemania, y Holanda, han tenido que parar la producción, por falta de componentes.
La tendencia es el diseño de una cadena de suministro, con mayor flexibilidad o capacidad de respuesta más rápida a las variaciones de la demanda. Esta aceleración en la producción, será tanto para el incremento de fabricación de producto terminado, como para el decremento de dicha producción, para caídas de demanda significativas.
Por lo tanto, el equilibrio entre la capacidad productiva, la inversión necesaria asociada, y el valor monetario de la respuesta satisfactoria al cliente, a muy corto plazo, debería ser vuelto a analizar. Líneas de producción aún más robotizadas, podrían ser una mejor solución, al ser más flexibles a puntas y valles de demanda, especialmente en fabricación de productos de grandes tiradas.
Si entendemos la tenacidad de nuestra cadena de suministro, como su propiedad de resistencia a la rotura, ante situaciones de tensión en el abastecimiento, la cadena de suministro post-coronavirus, se reforzará principalmente en dos aspectos:
Relacional. Incremento de la colaboración con proveedores estratégicos, en cada eslabón de la cadena de suministro. Las necesidades comentadas, de mejora en la planificación y flexibilidad, requiere una colaboración intensa con nuestros socios en el suministro, y distribución de nuestros productos. Las relaciones puramente comerciales, entre los fabricantes o compradores, y sus proveedores, no serán lo suficientemente potentes, como para afrontar con seguridad, riesgos críticos en nuestros abastecimientos. El Director de Compras, será el máximo responsable en construir y consolidar, esas potentes relaciones de colaboración, con los proveedores estratégicos.
En España, el caso de Mercadona, con ganancia neta de cuota en las semanas de confinamiento, es paradigmático. El Totaler ha pasado de un 24,7% a una cuota de mercado, en 2019, al 39,0% en estas últimas semanas. Su gestión de proveedores, se basa, aún, en concentración de su suministro de productos, por un solo proveedor especialista por producto. Las relaciones entre Mercadona y sus proveedores, es muy intensa, con una venta del 85% de su producción, en alguno de los casos, de antiguos interproveedores
Tecnológico. Mejora de interconectividad de los sistemas de información, entre clientes y sus proveedores estratégicos. Incremento de la cantidad, y de la calidad de los datos, en tiempo real, que se comparten. El objetivo es la planificación colaborativa del suministro de las materias primas, y componentes principales, para adaptarnos a la demanda de nuestros clientes, minimizando tiempos de parada, y acumulación de stocks no estrictamente necesarios.
La transformación digital se acelerará, en aquellos procesos ya consolidados en nuestras organizaciones, y con alta dedicación en horas. Procesos como la gestión de proveedores, en su selección, homologación, y seguimiento de la calidad y servicio, serán gestionados a través de soluciones modulares, haciendo nuestra empresa más eficiente, y, por lo tanto, más competitiva en el mercado.
