¿Por qué algunos productos no alcanzan los resultados esperados? Pocas ventas, costes elevados o rediseños constantes son señales bastante habituales. ¿Qué hacen las ‘buenas empresas’ para evitarlo? La respuesta es sencilla: poner foco.
Parafraseando al BCG en su concepto de ‘Zombie Innovator‘ -aquellas compañías que innovan por innovar, sin resultados concretos-, si no ponemos foco a la hora de desarrollar producto, acabaremos generando ‘Zombie Products’: productos con malos resultados de ventas o que terminan olvidados en las estanterías.
Dado que las empresas suelen competir en mercados maduros, con escaso margen de diferenciación, necesitan encontrar formas de ser cada día más competitivas. En ese contexto, es habitual mirar a la competencia, añadir funcionalidades, tratar de llegar a nuevos mercados con los mismos productos o ajustar precios. Estas estrategias pueden ser necesarias, pero no suficientes.
Para bien o para mal, las empresas tienden a seguir un patrón similar a este:
El área comercial suele fijarse en la competencia o en los últimos contratos perdidos para reclamar nuevas funcionalidades al producto. El área de desarrollo (I+D), que ya cuenta con una lista relevante de proyectos en curso, incorpora estas peticiones y, cuando finalmente consigue desarrollarlas, es posible que no logren captar la atención del cliente. Las razones pueden ser diversas: quizá no le interesaban realmente, no se han resuelto como esperaba o, simplemente, no existía una demanda suficiente.
La situación se complica aún más cuando no hablamos solo de funcionalidades, sino de nuevos productos.
¿Qué hace una ‘buena empresa’?
Una ‘buena empresa’ sigue un proceso distinto, con foco. Un proceso transversal, estructurado y centrado en el cliente, como se esquematiza en la siguiente figura:
En un modelo que siga este esquema, existe un área específica -distinta de Comercial- cuya misión es entender y priorizar lo que necesitan los clientes. Una vez identificado qué es importante para ellos, se genera una nueva propuesta de valor a través de un taller con un equipo multidisciplinar.
De este trabajo suelen surgir uno o dos conceptos muy concretos de producto que se presentan a los clientes para obtener su feedback y confirmar que se está trabajando en la dirección correcta.
Tan importante es priorizar al inicio qué desarrollar como validar al final con el cliente. Al principio, evitamos dedicar recursos a desarrollar algo que nadie quiere. Al final, nos aseguramos de no invertir sin haber contrastado previamente si el concepto es acertado.
Dado que las empresas suelen competir en mercados maduros, con escaso margen de diferenciación, necesitan encontrar formas de ser cada día más competitivas
El nuevo proceso de Desarrollo de Producto, al detalle
El Desarrollo de Producto en las ‘buenas empresas’ mantiene una estructura clara, que se organiza en tres grandes bloques:
- Entender lo que necesita el cliente y por lo que está dispuesto a pagar
La única forma de averiguar qué necesita el cliente es salir al mercado y preguntarle de manera ordenada, siguiendo un plan. Existe la percepción de que el área comercial ya realiza esta tarea, pero no es del todo así. Comercial tiene una misión muy concreta -y crítica-: vender. Sus objetivos están ligados a resultados comerciales, no a la captura estructurada de necesidades.
Aunque los equipos comerciales conocen bien a sus clientes, esta información no siempre se recoge ni se analiza de forma global y sistemática. Por ello, es necesaria un área específica que se dedique a escuchar, entender y analizar estas necesidades de manera estructurada: el área de Gestión de Producto o Product Management. Además de esta labor, es la responsable de definir qué nuevas funcionalidades y productos deben desarrollarse en el corto, medio y largo plazo, plasmándolo en un Product Roadmap.
Para capturar esta información de forma rigurosa, se suelen realizar entre 20 y 30 entrevistas estructuradas con clientes. A partir de ellas, se identifican patrones que posteriormente se clasifican y priorizan: problemas, necesidades no cubiertas, elementos valorados, percepciones sobre productos actuales o nuevos, etc.
Este bloque se completa con un análisis de la competencia, no desde el punto de vista de funcionalidades, sino desde el valor que aportan al cliente: ¿en qué atributos relevantes es mejor o peor que nosotros?
- Desarrollar un producto de más valor y más eficiente en coste
Aunque el área de desarrollo es la encargada de materializar el producto, en esta fase el objetivo es construir una propuesta de valor eficiente incorporando los aprendizajes obtenidos del cliente.Para ello, se forma un equipo multidisciplinar -con participación de desarrollo, fabricación, compras, ventas, SAT, entre otros- que trabaja conjuntamente en un taller con un objetivo claro: idear un producto que proporcione exactamente las prestaciones que el cliente necesita, al menor coste posible para la empresa.En un taller típico, el equipo:- Comparte las necesidades del cliente y los atributos que valora.
– Analiza en profundidad el producto actual, cuestionando si realmente responde a esas necesidades.
– Estudia la competencia (el mejor producto, el más económico y uno equivalente).
– Desarrolla una fase de ideación para conceptualizar el nuevo producto.
– Evalúa los casos de negocio (costes e inversiones).Este proceso suele dar lugar a dos conceptos: uno más inmediato y de rápida ejecución, y otro que requiere de mayor desarrollo y análisis.
- Prototipar la nueva solución y obtener su feedback
Si entender al cliente es fundamental, validar que la solución propuesta realmente le interesa, lo es aún más. No es recomendable que el primer test de mercado se produzca cuando ya se han realizado inversiones relevantes en producción, desarrollo o infraestructura. ¿Qué ocurre si el producto no gusta? En esta fase, más que confirmar qué quiere el cliente, se trata de identificar qué no quiere. Si el cliente rechaza la solución, no tiene sentido continuar.
¿Cómo obtener feedback de cliente?
El proceso vuelve a ser estructurado. Se invita a algunos de los clientes entrevistados previamente a conocer el nuevo concepto. Para ello, es necesario prototiparlo previamente. Este suele ser un punto de fricción, ya que el área de desarrollo tiende a considerar que el prototipo nunca está lo suficientemente maduro como para mostrarlo.
Sin embargo, el objetivo no es la perfección, sino la rapidez y el aprendizaje. El prototipo puede adoptar múltiples formas: un render, una maqueta, un wireframe, una página web, un storytelling… Lo importante es tener claro qué queremos aprender y por qué.
¿A cuántos clientes preguntar y qué preguntar?
Cinco clientes suelen ser suficientes. Se les invita a la empresa y un equipo reducido les presenta el prototipo. Las sesiones pueden grabarse para que el resto del equipo observe el proceso sin interferir. Si se busca interacción, es recomendable no dar demasiadas explicaciones, sino proporcionar instrucciones básicas y pedir al cliente que piense en voz alta. Esto permite identificar de forma directa qué funciona y qué genera dificultades.
¿Cuánto tiempo dura este proceso?
Una vez validado el concepto, se puede trasladar al área de desarrollo para iniciar el diseño definitivo del producto o servicio. La duración y complejidad de esta fase dependerán del sector y de los procesos internos, pero el lanzamiento suele ser más sencillo. Un desarrollo sin foco en el cliente suele implicar revisiones constantes y sobrecostes.
El proceso completo, tal y como se ha descrito, no suele superar los tres meses, un plazo reducido si se tienen en cuenta los problemas que ayuda a evitar posteriormente. Durante el desarrollo, además, es recomendable establecer hitos de control para revisar costes y alcance. En caso de desviaciones, el equipo puede realizar mini-talleres de ideación para ajustar soluciones y recuperar el equilibrio entre valor y coste.
La siguiente figura muestra resultados anonimizados de varias empresas que han aplicado este proceso. Parece que merece la pena intentarlo.
