La digitalización está transformando a las organizaciones. Un cambio transgeneracional y global que afecta a todo: desde los equipos o metodologías, hasta las herramientas, cada vez más complejas y escalables. Pero, ¿hasta qué punto debemos accionar determinados sistemas y metodologías de medición y gestión? En materia de indicadores de última generación, ¿todo vale para todos? Y lo que es más importante, ¿pueden responder todos a los mismos objetivos?
José Antonio Calvo, Director General y Consultor Senior de ACORDE CONSULTING, lo tiene claro: lo primero es establecer una estrategia y metas claras. Las herramientas e indicadores que pongamos a disposición de los mismos no pueden en ningún caso determinar los objetivos.
Hablamos con el experto sobre el despliegue de objetivos a través de equipos multifuncionales para entender cómo debe coordinarse una organización para que toda la plantilla «reme» en una misma dirección. Alcanzar el éxito puede ser más sencillo de lo que crees, pero debes empezar por solventar los errores que cometes a la hora de coordinar y gestionar . Y son más comunes de lo que crees.
Efectivamente, en muchas ocasiones definimos muchos objetivos y, lo que es peor, a veces son ideas poco concretas o incluso poco creíbles por utópicas. La primera claves es considerar que los objetivos tienen que ser alcanzables, gestionables y medibles. Esto no quiere decir que renunciemos a la ambición y al posible éxito de llegar más allá de nuestras expectativas iniciales. Simplemente se trata de ser claros y realistas. Y otra clave es tener en cuenta que lo primero es el objetivo y después viene el indicador, y nunca al revés…
Precisamente uno de los primeros errores es comenzar a definir los objetivos pensando en los indicadores. Los indicadores son simples herramientas que nos sirven para concretar, controlar y transmitir los objetivos; pero en muchas ocasiones condicionan todo lo demás. Por otra parte, es muy importante identificar las relaciones causa-efecto entre diferentes categorías de objetivos. No es lo mismo un objetivo de resultado final que un objetivo asociado al propio rendimiento. La identificación de estas interrelaciones es un elemento esencial para dibujar un mapa estratégico efectivo que nos ayude a tomar decisiones. Porque no hay que olvidar que en realidad lo que estamos haciendo es prever cuál tiene que ser nuestra actuación en un escenario futuro que no podemos anticipar al cien por cien… y eso siempre es complicado.
Cuando hablamos de herramientas tenemos al tendencia a pensar en sofisticadas aplicaciones, software, etc. En ocasiones puede ser interesante pero no siempre tiene que ser así. La clave es contar con metodologías, sistemáticas, pautas de actuación que simplifiquen al máximo la tarea. La principal herramienta que proponemos es la creación y gestión de un cuadro de mando. Podemos utilizar para ello una aplicación de Business Intelligence o un simple archivo de Excel. Lo importante es tener los criterios claros y las herramientas adecuadas para cada caso; ni más ni menos. Al fin y al cabo, las herramientas nos tienen que ayudar a simplificar, no a complicar más.
Las estrategias son siempre a medida. A medida de la organización y del momento o circunstancia temporal. No obstante, los “ingredientes” pueden ser muy similares. La estrategia siempre debe considerar, por ejemplo, el enfoque de mercado, la orientación al cliente, los elementos críticos de coste, el flujo de valor, los riesgos inherentes a las decisiones a tomar, etc. Es como el fútbol: las decisiones de un entrenador de un equipo juvenil contemplan las mismas variables y factores que el equipo técnico de un equipo de la élite europea. Las estrategias pueden ser incluso similares sobre la pizarra, aunque luego el resultado sea diferente.
Una de las grandes dificultades de cualquier organización es conseguir una adecuada y ágil coordinación entre equipos diferentes. Estamos bien organizados para que cada departamento funcione de forma eficaz y eficiente; pero el flujo de valor atraviesa toda la organización y todos sus departamentos. Las decisiones de un área afectan a la contigua. Sólo con una buena coordinación seremos capaces de lograr resultados globales óptimos. El despliegue de objetivos a través de equipos multifuncionales nos va a facilitar esta actuación coordinada y a conseguir que todas las personas de la empresa rememos en la misma dirección, y de forma eficiente.
Ese es el reto de muchos planes estratégicos: que sean, de verdad, la hoja de ruta que ayuda a definir prioridades y a orientar la toma de decisiones en el corto plazo. Yo mencionaría tres aspectos como los más relevantes para conseguir una vinculación eficaz entre la estrategia y la operativa:
Es decir, la estrategia debe ser lo que condiciona la operativa y debe tener, por lo tanto, una traducción fácil y efectiva.
