Tu diagnóstico de competitividad
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¿Qué diferencias marca contar o no con una estrategia?
Todas las compañías «tienen una estrategia» porque siempre cuentan con una intención marcada de vender sus productos a unos mercados. La diferencia con lo que nosotros hablamos es anterior a todas las decisiones sobre el producto (su diseño, fabricación o comercialización).
La estrategia debe guarda relación con la esencia de la compañía y sus valores, lo que puede cambiar es lo que haces y cómo lo haces
Tiene que ver con la elección de la identidad estratégica e inequívoca de la compañía, y lo que es esta identidad implica para el cliente en términos de percepción, de emoción y de expectativas. Es el cómo y el para qué decido competir en el mercado. Este es un aspecto fundamental a a hora de diferenciarse.
Una vez establecida, ¿hay que estar dispuesto a adoptar cambios drásticos si se quiere sobrevivir o debemos mantenernos 100% fieles a nuestra identidad?
El porque te debo comprar a ti, hoy lo está siendo casi todo. La estrategia debe guarda relación con la esencia (el para qué) de la compañía y sus valores, lo que puede cambiar es lo que haces y cómo lo haces.
Estos deben poder variar con el paso del tiempo (es el modelo de negocio) en la medida que va modificándose los hábitos y comportamientos de los clientes. Pocos de los “nuevos negocios” que aparecen hoy crean nuevas necesidades, cambian el cómo se produce o presta el servicio, enfocándose en mejorar la experiencia del usuario. Cuando debe cambiar el para qué, entonces es que ya no tiene sentido este negocio.
¿Podemos ser competitivos sin un tamaño adecuado?
Depende de cada sector, la composición y tamaño de sus jugadores (clientes, proveedores, competidores). Conceptualmente si no tienes tamaño va a ser cada vez más difícil competir (por la capacidad de reinversión en marketing, talento, innovación, o tecnología).
Además, a medio plazo se visualiza una polarización de los mercados (la “economía extrema”): en un extremo gigantes tecnológicos que están creando plataformas multiservicios con los que va a ser difícil rivalizar, en el otro un enjambre de compañías de nicho super especializadas y rentables, las medianas generalistas acabaran fagocitadas.
¿Qué mecanismos para crecer tenemos a nuestro alcance?
Para competir lo más importante es que tú seas relevante para tus clientes. Esto es ser capaz de atender sus necesidades en el momento (negocios vivientes). Es mucho más que solo notoriedad y diferenciación. Es conocimiento preciso,aprender a observar el consumidor, porque él no siempre tiene claro lo que quiere y necesita.
Para competir lo más importante es ser relevante para tus clientes y capaz de atender sus necesidades en el momento
Antes mismo que plantearse fusiones o diversificar el negocio, para crecer tienes que buscar estirar tu negocio, por ejemplo, hay que saber dar respuesta a este tipo de preguntas:
Rentabilidad o crecimiento, ¿tenemos que elegir?
Una compañía que no crece no es una compañía sana, pero no puede crecer a cualquier precio. Crecer en ventas no es igual que hacerlo en beneficios, y los benéficos de hoy podrían no ser el valor de mañana. Lo que tenemos que buscar es el ¿cómo crezco sin perder mi esencia? (gestionar la relevancia) y ¿cómo seguir siendo pequeños mientras se crece? (gestionar la complejidad).
Muchas compañías no quieren crecer, y no lo hacen porque sean soberbias, sino porque se conforman con unos mínimos, pero puedes estar cumpliendo tus objetivos y perderte el tren del mercado.
¿Qué perfil de Líder/CEO se requiere hoy? ¿Cuáles deben ser sus principales responsabilidades?
El CEO de hoy debe saber mantener el equilibrio entre el enfoque a corto, la agilidad en la toma de decisiones y la reflexión para el medio/largo plazo. Debe sentar las bases de la supervivencia del negocio estando preparado para afrontar la complejidad del entorno, sin descuidar el crecimiento y rentabilidad.
Da sentido a los datos (Análisis + Decisión + Ejecución). Aquí hay bastante déficit, según un estudio de Strategy& a 700 ejecutivos valorando sus CEOs como estrategas/ejecutores, sólo el 8% era reconocido bueno en ambas facetas. En el mismo estudio se destaca que las mejores empresas son excepcionalmente coherentes porque combinan ambas habilidades
Es un CEO «digital», no porque significa que sea el que más sabe de tecnología, sino porque entiende la naturaleza del cambio actual, su velocidad e intensidad.
El CEO debe ocuparse de los cambios que afectaran a la cultura, al negocio y a la gestión
Además, entiende el problema que esto conlleva para su propia empresa porque tiene recursos finitos, y no puedes revolucionar tu empresa cada día porque hay una cuenta de resultados a gestionar, esto significa que debes hacer un ejercicio de priorización y decidir qué tecnologías van a ser claves en el negocio y apostar por ellas para adelantarse, y en las demás ser seguidores.
El CEO debe ocuparse de los cambios que afectaran a la cultura “como soy y quiero ser percibido”, al negocio “como oriento mi negocio a la nueva situación”, y a la gestión “como gestiono el cambio y la operación”.
¿Qué significa gestionar de manera profesional? ¿Porque es clave para tener éxito?
La gestión no es una cuestión menor. Es clave para el éxito de la empresa con independencia de otros factores externos. Es curioso que se tiende a excluir el principal factor que explica la diferencia entre una empresa y otras. La calidad de la gestión es lo que ayuda a explicar el éxito de un negocio. Gestionar de manera profesional tiene que ver con los criterios que usas para construir tu equipo, y cómo le haces participar del proyecto, lo empoderas, y le exiges. Tiene mucho que ver con el proceso de toma de decisiones que tienes en la empresa, el nivel de ejecutividad y autonomía que le das a las personas. Es también como se fomentan las iniciativas, el aprendizaje, …
