Susana Marcos, socia de PeopleMatters, analiza en exclusiva para la Revista APD las principales claves en materia de gestión de personas. Así debemos trabajar si queremos que nuestra compañía se suba a la ola de la innovación en materia de compensación.
Aprender del pasado, prepararnos para el futuro
“Las empresas se preparan para devolver perspectiva de futuro, compromiso a largo plazo, confianza y credibilidad a sus empleados; cosas, todas ellas, que fueron deteriorando dramáticamente la situación a lo largo de los años de profunda crisis”. Con esta afirmación comienza Susana Marcos, socia de PeopleMatters, el artículo publicado en la Revista APD Enero 2017 , sobre políticas de compensación, en un momento en el que muchas compañías han descuidado durante demasiado tiempo el uso de sus herramientas más básicas de gestión de personas como la retribución, centrándose únicamente en las necesidades inmediatas de supervivencia a base de recortes de costes que han afectado profundamente a su capital humano. De hecho, asegura Marcos, “los salarios han sufrido no solo decrementos significativos, sino que han perdido en muchos casos toda su capacidad para atraer, fidelizar, motivar o comprometer a los empleados de todos los niveles”.
Atentos a los movimientos
Es difícil adivinar lo que el futuro traerá, pero lo que sí sabemos es que el contexto puede cambiar profundamente y que debemos estar preparados para ello tomando posiciones también en materia de retribución y recompensa que puedan ir adaptándose al nuevo terreno. En este sentido, según Marcos, conviene abrir bien los sentidos y estar atentos a 5 movimientos que se están produciendo en el mundo de las organizaciones para tomar buena nota y prepararnos para subirnos a la ola o dejarla pasar, pero con criterio y visión de las consecuencias:
- La disrupción que está causando la tecnología y la digitalización, no tanto por lo que supone desde el punto de vista de su uso en los procesos productivos, sino por la nuevas formas de organización del trabajo –superando las estructuras tradicionales y dando cabida a equipos, procesos y formatos de relación contractual entre profesionales y empresas– que están suponiendo ya un desafío para los responsables de la compensación.
- El cuestionamiento que se está haciendo de los procesos de gestión y evaluación del desempeño basados en rankings y curvas forzadas. Su ahora discutida utilidad para mejorar el desempeño de las organizaciones y de los empleados, y su aplicación como herramienta para asegurar una “discriminación y reparto” del dinero de los salarios, está llevando a muchas organizaciones a replantearse sus procesos de planificación, seguimiento y feedback sobre el desempeño, hasta el punto de proponer en algún caso su desaparición.
- La necesidad de establecer el vínculo entre desempeño y retribución. Es ahora cuando estamos empezando a trabajar en serio con los datos, los análisis, la estadística para poder explicar la realidad y predecirla, incrementando nuestra capacidad para inferir cómo se conducirán los empleados y qué rendimiento tendrán en relación con las recompensas que reciben.
- Intervención regulatoria. La certeza de que los sistemas de incentivación han llevado a favorecer conductas altamente arriesgadas ha generado que los reguladores de todo el mundo hayan intervenido y limitado la autonomía de las organizaciones para diseñar sus retribuciones en algunos sectores de enorme impacto e influencia como el financiero, para evitar que a través de ellas se fomenten conductas y decisiones que vayan en contra de los intereses a largo plazo de cualquier stakeholder.
- La confluencia de distintos factores sociodemográficos que, siendo ajenos a las empresas y fuera de su control, tienen una repercusión profunda en la forma en la que configurarán sus paquetes retributivos: disminución de la población joven, alargamiento de la vida, envejecimiento de las plantillas, más mayores dependientes, un sistema educativo con un nivel de fracaso escolar muy elevado, incorporación masiva de la mujer al mundo laboral, inmigración, emigración, etc.
Nuevas políticas retributivas como inversión de futuro
“Comenzamos, pues, un año en el que las organizaciones parecen estar recuperando parte de la esperanza perdida durante tantos ejercicios anteriores, mirando hacia adelante con un espíritu constructivo e invirtiendo en el diseño e implementación de programas, iniciativas y políticas retributivas que sean una buena inversión tanto para el presente como para el futuro”, concluye la socia de PeopleMatters.
