Durante décadas, la cadena de suministro se ha gestionado casi exclusivamente con la óptica de la eficiencia. El “just in time”, la deslocalización y la reducción de inventarios permitieron liberar capital y mejorar márgenes. Pero, al mismo tiempo, fueron dando lugar a cadenas menos transparentes, más largas y, en muchos casos, más frágiles.
Las 20 mayores economías del mundo obtienen entre el 40% y el 80% del valor añadido de sus exportaciones a través de cadenas de suministro globales (UNCTAD UN Trade & Development – Eora Database). Por tanto, una disrupción relevante -en un puerto, una ruta crítica, un país clave o un proveedor esencial- puede provocar un efecto en cascada sobre múltiples sectores y geografías.
Las crisis recientes (pandemia, conflictos geopolíticos, fricciones comerciales y eventos climáticos extremos) han demostrado que la ventaja basada exclusivamente en costes puede convertirse en fuente estructural de riesgo.
En Aon observamos este cambio de percepción con claridad en la ‘Encuesta Global de Gestión de Riesgos 2025’: el fallo en la cadena de suministro o distribución figura entre los diez principales riesgos a escala mundial y ocupa el séptimo puesto del ranking global.
Además, una proporción muy relevante de las compañías encuestadas afirma haber sufrido interrupciones significativas de su cadena de suministro en los últimos 12 meses, aunque la cuantificación rigurosa de la exposición al riesgo sigue siendo una asignatura pendiente.
La cadena de suministro actúa, en la práctica, como un “riesgo amplificador” porque puede verse afectada por múltiples factores, como los geopolíticos o los regulatorios
En un mundo cada vez más volátil, con 4 grandes megatendencias que impactan globalmente (comercio, tecnología, clima y fuerza laboral) las cadenas de suministro se sitúan en el centro. En definitiva, no estamos ante un riesgo operacional menor, sino ante un factor que puede comprometer seriamente la creación de valor.
La cadena de suministro actúa, en la práctica, como un “riesgo amplificador” porque puede verse afectada por múltiples factores:
El resultado es un riesgo complejo e interconectado que ya no puede abordarse solo desde Compras o Logística: exige coordinación entre Operaciones, Finanzas, Riesgos, Sostenibilidad y Alta Dirección.
La diferencia entre organizaciones resilientes y vulnerables no reside únicamente en su exposición, sino en cómo la entienden, la priorizan y la gobiernan. En nuestra opinión, una gestión proactiva del riesgo se apoya en cuatro pilares:
El primer paso es identificar vulnerabilidades. Nuestro diagnóstico ordena el análisis en dos bloques:
El segundo pilar mapea la cadena más allá del proveedor directo y, si es posible, se amplía a niveles sucesivos (proveedores de proveedores) e identifica ubicaciones críticas, rutas y hubs logísticos, dependencias y tiempos de reposición. Sobre ese mapa se superponen factores de riesgo internos y externos para construir una primera priorización. Este ejercicio suele revelar proveedores más críticos de lo esperado, dependencias cruzadas entre unidades de negocio y exposiciones geográficas mal alineadas con el apetito de riesgo real de la compañía.
Identificados los puntos críticos, la tercera fase estima impactos: pérdida de ingresos, sobrecostes, penalizaciones, afectación a clientes clave y efectos en reputación y liquidez. Se trabaja con escenarios (por ejemplo, interrupción de un proveedor durante semanas o cierre de una ruta) para priorizar medidas por impacto y urgencia.
Con el diagnóstico y la cuantificación sobre la mesa, se diseña un plan equilibrado entre resiliencia y coste. Entre las medidas de mitigación destacan: diversificación de proveedores y localizaciones, ajustar inventarios de seguridad, acuerdos de contingencia, mejora de cláusulas contractuales (servicio, plazos, transparencia) y refuerzo de la colaboración con proveedores clave. Además, es recomendable integrar el riesgo de cadena de suministro en el mapa de riesgos corporativo, definir indicadores de seguimiento (KPIs/KRIs) y establecer un reporting periódico a la alta dirección.
Desde el punto de vista financiero, conviene tomar decisiones informadas sobre qué parte del riesgo se asume y qué parte se transfiere. Además de los seguros tradicionales de daños y pérdida de beneficios, comienzan a ganar peso coberturas de interrupción de negocio, soluciones paramétricas y otras alternativas de retención y transferencia.
El entorno actual no invita al inmovilismo. Las compañías que tratan este riesgo como un asunto puramente operativo estarán, previsiblemente, en desventaja. Por el contrario, quienes ganen visibilidad de extremo a extremo, integren este riesgo en su agenda estratégica y alineen decisiones operativas y financieras no solo reducirán pérdidas potenciales, también estarán mejor posicionadas para capturar oportunidades.
Según la ‘Encuesta Global de Gestión de Riesgos 2025’ de Aon -que en su décima edición, recopila las respuestas de 2.941 directivos de 16 sectores y 63 países-, el fallo en la cadena de suministro o distribución figura entre los 10 principales riesgos a escala mundial, ocupando el 7º puesto del rankingglobal, por detrás de riesgos como ciberataques, interrupción de negocio o desaceleración económica. De hecho, un porcentaje relevante de las empresas participantes (28%) declara haber sufrido una interrupción significativa de su cadena de suministro en los últimos 12 meses.
Pero más allá de la posición en el ranking, la encuesta de Aon deja tres mensajes relevantes:
