En un entorno donde el talento es cada vez más escaso y exigente, las organizaciones se enfrentan al reto de comprender qué impulsa realmente el compromiso y la permanencia de sus empleados. Más allá de las métricas tradicionales, el foco se desplaza hacia una visión más completa del sentimiento de empleado, capaz de anticipar riesgos como la rotación, la desconexión o la pérdida de productividad.
En esta entrevista, Pere Vera, Director de Health Solutions de AON, analiza las principales conclusiones del Employee Sentiment Study 2025 y aborda cómo están evolucionando las expectativas de los profesionales. Bienestar, desarrollo, flexibilidad o propósito ya no son elementos diferenciales, sino componentes esenciales de una propuesta de valor que debe ser cada vez más personalizada, continua y basada en datos.
Desde una visión 360, en la que comprender lo que necesitan y anhelan los empleados es básico en las organizaciones, en Aon identificamos una serie de indicadores clave, alineados con el Employee Sentiment Study 2025, que permiten anticipar riesgos como la rotación, la desconexión o la caída del compromiso:
En síntesis, no existe un único indicador que explique por sí solo el “sentimiento del empleado”, sino una combinación de patrones por segmentos (edad, género, rol, modelo de trabajo, geografía, antigüedad, etc.) que debe analizarse de forma integrada. Esta lectura 360 de la intención de rotación, la valoración percibida, el bienestar emocional, el propósito, la experiencia emocional, la comunicación, el desarrollo y la flexibilidad, es la que permite comprender realmente cómo se siente la plantilla y anticipar, en la medida de lo posible, las acciones a llevar a cabo.
De acuerdo con el Employee Sentiment Study 2025 de Aon, realizado a más de 9.200 empleados en más de 23 países, los factores que más pesan hoy en la decisión de permanencia se pueden agrupar en los siguientes ejes:
En resumen, la decisión de permanencia ya no depende solo del salario, sino de una propuesta integral que combine bienestar, reconocimiento, desarrollo, flexibilidad, propósito y una comunicación honesta y coherente.
Uno de los grandes aprendizajes del Employee Sentiment Study de Aon es que muchas organizaciones ya “escuchan”, pero siguen cometiendo errores de fondo. El primero es tratar la escucha como un ejercicio puntual y reactivo (una encuesta anual de clima) en lugar de como un sistema continuo. El segundo es no cerrar el bucle: se pregunta, se publican unos resultados generales, pero el empleado no ve cambios tangibles en aspectos críticos que el propio estudio señala, como el desarrollo profesional, la transparencia retributiva o la conciliación. El tercero es analizar los datos de forma demasiado agregada, sin distinguir generaciones, género, situación familiar o modelo de trabajo, cuando precisamente el estudio muestra diferencias muy claras entre colectivos.
Para evitar que la escucha se quede en un gesto aislado, el estudio apunta a tres claves:
En Aon realizamos reuniones periódicas entre los equipos y los managers, para conocer el pulso y el sentimiento de manera planificada y real. Compartir que los resultados influyen en decisiones reales, siempre ayuda a la sensación que pueden tener los miembros de los equipos.
Diría que, a la luz del Employee Sentiment Study de Aon, la gran asignatura pendiente en España es pasar del “saber cómo se sienten” al “gestionar lo que sienten” con una visión integrada y basada en datos. Muchas empresas ya miden clima o satisfacción, pero el estudio muestra brechas muy claras que siguen sin abordarse de forma estructural:
En resumen, la asignatura pendiente es conectar lo que el empleado dice con decisiones firmes en desarrollo, compensación total, bienestar y modelo de trabajo, y hacerlo con rigor analítico (por generación, género, país, etc.)
Se debería empezar por realizar un diagnóstico riguroso y segmentado del sentimiento de los miembros de la organización (por generación, género, rol, modalidad); un mapa de brechas entre lo que la empresa ofrece y lo que el empleado realmente valora; elaborar una hoja de ruta para los próximos 12 a 24 meses que identifique pocas pero definidas palancas estratégicas, tales como la transparencia salarial, la implementación de beneficios flexibles y el desarrollo de un plan de capacitación basado en inteligencia artificial, entre otras e implantar un sistema de escucha continua con un governance claro.
Del análisis de los resultados del Employee Sentiment Study de Aon, todas las generaciones valoran unos puntos comunes, cuidado de la salud, tiempo libre y cierta seguridad financiera. Si ponemos el foco por generaciones, la Generación Z y Millennials dan mayor relevancia a la flexibilidad, el tiempo libre, propósito y cultura; la Generación X, valoran como prioridad la conciliación, salud y ahorro para jubilación (a menudo cuidando tanto de hijos como de mayores). Los Baby Boomers priorizan la estabilidad, cobertura sanitaria y transición digna hacia la jubilación.
Si hablamos de género, en España las mujeres valoran especialmente el tiempo libre remunerado, clave para políticas de conciliación y desarrollo del talento femenino.
Resumiendo, se deben crear marcos flexibles con opciones, no “packs por edad” rígidos, segmentar también la comunicación, no solo la oferta y co diseñar con empleados de distintas generaciones, testando pilotos antes de escalar y ejecutar. Las generaciones no quieren lo mismo al mismo tiempo, así que la clave no es diseñar packs por edad, sino ofrecer marcos flexibles con opciones y comunicar de forma distinta a cada colectivo.
Hoy en día la IA, ya forma parte de nuestro día a día. En el 2026 ya convivimos con ella, adaptándonos a nuevas maneras de trabajar. Por un lado, la IA está empezando a automatizar tareas repetitivas y administrativas, liberando tiempo para actividades de más valor (relación con el cliente, análisis, colaboración). También está permitiendo entornos de aprendizaje más personalizados (recomendaciones de contenidos, rutas de desarrollo, asistentes que ayudan en tareas complejas) y una mejor lectura del sentimiento del empleado, al analizar comentarios abiertos y detectar patrones de riesgo (desconexión, estrés, brechas generacionales) antes de que se traduzcan en rotación.
El estudio mostraba que una parte relevante de empleados no tenía claro cómo afectaría la IA a su puesto y que el nivel de motivación para desarrollar nuevas competencias aún era limitado. Si las organizaciones no explican bien el impacto de la IA ni ofrecen planes de upskilling y reskilling visibles, la percepción de la IA pasa fácilmente de oportunidad a amenaza. El riesgo de deshumanización existirá cuando la IA se use para sustituir criterio humano en decisiones sensibles (selección, promoción, despidos), para intensificar la vigilancia o para justificar ajustes sin acompañamiento. Pero puede ocurrir exactamente lo contrario si se implanta con un marco claro:
La conclusión que se desprende del enfoque de Aon es que la IA, por sí sola, no es ni humanizadora ni deshumanizadora: lo decisivo es la estrategia de talento que la acompaña. Allí donde se conecta la IA con empleabilidad, aprendizaje y transparencia, mejora la experiencia del empleado; donde se impone sin diálogo ni protección, la deteriora.
