Muchas pequeñas y medianas empresas, en muchos casos familiares, crean un Consejo de Administración para cumplir con las exigencias legales, sin verlo como una verdadera oportunidad para generar valor. Por eso, no es raro que esté compuesto por familiares o socios, y que sus reuniones se limiten a revisar cifras o aprobar decisiones ya tomadas. Así se desaprovecha su auténtico potencial: pensar en el futuro, cuestionar lo establecido, anticipar riesgos y aportar de forma activa a la estrategia de la empresa.
Un Consejo no debe limitarse al control. Cuando está bien diseñado, puede impulsar el crecimiento, la innovación y la sostenibilidad. Profesionaliza la toma de decisiones, mejora el diseño y seguimiento de la estrategia, anticipa riesgos y oportunidades y refuerza la confianza. Su valor se multiplica al incorporar una mirada externa, profesional e independiente, no atrapada en la operativa diaria ni condicionada por vínculos personales. Esa distancia, junto con la experiencia diversa de sus miembros, permite aportar nuevas perspectivas, cuestionar decisiones y tomar decisiones más estratégicas y orientadas al futuro. En el caso de empresas familiares, además, ayuda a separar los espacios de familia, propiedad y gestión, favoreciendo la continuidad generacional.
A partir de aquí, conviene preguntarse: ¿en qué debe centrarse un Consejo para crear verdadero impacto? Hay áreas clave donde su actuación puede marcar la diferencia y permitirle pasar de un rol formal a uno estratégico.
La primera es la composición. No basta con reunir talento: hay que activar la diversidad de pensamiento y evitar los sesgos comunes en la toma de decisiones. Combinar conocimiento profundo del negocio con experiencia externa relevante, incluir consejeros independientes, con visión estratégica y capacidad de discrepar con respeto, enriquece las conversaciones y mejora las decisiones.
Otra dimensión esencial es la estrategia. Esta es una responsabilidad indelegable del Consejo. Un error frecuente es relegarla a la aprobación de documentos elaborados por la dirección. Pasar del Consejo que aprueba al que co-crea supone cuestionar creencias, incorporar pensamiento diverso y asumir un papel activo en decisiones clave. Significa hacerse preguntas incómodas y lograr que ña conversación estratégica sea el eje de las reuniones del Consejo.
Una buena reunión comienza mucho antes de sentarse a la mesa. Prepararla bien, limitar los informes puramente descriptivos y centrarse en análisis que faciliten la toma de decisiones permite ganar foco
También es crucial cómo se celebran las reuniones. Qué se discute, cómo se debate y cómo se decide condiciona su utilidad. Una buena práctica es diseñar una agenda anual con los temas clave, que sirva de guía para preparar cada sesión. Una buena reunión comienza mucho antes de sentarse a la mesa. Prepararla bien, limitar los informes puramente descriptivos y centrarse en análisis que faciliten la toma de decisiones permite ganar foco. Las sesiones deben dejar espacio para reflexionar, plantear preguntas difíciles y tomar decisiones meditadas. No deben limitarse a una secuencia de presentaciones y aprobaciones sin profundidad. El tiempo es limitado y debe usarse con intención y foco.
El papel del presidente del Consejo es también decisivo. Su liderazgo influye directamente en la calidad del debate, la participación de los miembros y la eficacia del órgano. Un buen presidente facilita la conversación y asegura que todas las voces sean escuchadas, prepara con antelación la agenda y guía las reuniones con claridad, cuida las relaciones, fomenta la confianza y actúa como puente entre el Consejo y la dirección. Porque la relación entre el Consejo y el CEO representa un equilibrio delicado pero fundamental. Como en el resto de áreas clave que hemos visto, también aquí lo esencial es aportar valor sin invadir el terreno de la gestión. Para que funcione, deben existir confianza, respeto y claridad de roles. Siguiendo la premisa «Nose In, Fingers Out», el Consejo debe involucrarse haciendo las preguntas adecuadas, desafiando sin desautorizar y apoyando de forma que refuerce el liderazgo del CEO. Cuando la relación se basa en el diálogo estratégico y la confianza mutua, el Consejo se convierte en un socio de pensamiento para el CEO y el equipo de dirección. En contextos de cambio, incertidumbre o transformación, este respaldo puede marcar la diferencia.
Por último, en algunos casos, puede ser adecuado empezar con un Consejo Asesor, sobre todo si la empresa aún no está preparada para tener un Consejo de Administración formal con impacto real. No hay una única receta: depende del momento, del tipo de empresa y de los retos que esté enfrentando. Lo importante es empezar a desarrollar esa musculatura estratégica y de gobernanza, generar conversaciones de calidad y construir una cultura deliberativa, útil y comprometida.
Para terminar, me detengo en una pregunta que me hacen con frecuencia: ¿conviene empezar con un Consejo Asesor mientras se consolida la estructura del Consejo de Administración? No hay una única respuesta. Depende del momento que atraviesa la empresa, del tipo de consejo ya existente y de los desafíos que enfrenta. En muchos casos, iniciar con un Consejo Asesor puede ser una excelente forma de fortalecer la musculatura estratégica y de gobernanza. En otros, no resuelve el problema de base y puede convertirse en una fuente de ruido y de coste innecesario.
Transformar el Consejo de Administración en una palanca de valor requiere intención, diseño y compromiso. No basta con cumplir; hay que pensar, retar, acompañar y decidir. Las empresas familiares y las Pymes tienen mucho que ganar si se toman en serio este órgano y lo convierten en un espacio de pensamiento estratégico. En mi experiencia, este camino no se recorre de un día para otro, ya que implica hacer muchos cambios. Pero la buena noticia es que muchas empresas lo logran. Basta con tener visión, valentía y ganas de hacer las cosas mejor. Porque un buen Consejo no solo protege el presente, sino que impulsa el futuro.
