Toda empresa u organización constituye un sistema complejo, con vida propia y con un claro objetivo: sobrevivir y luchar por ello (‘supervivencia’). Y en todo ello, la esencia clave la encontramos en el ALMA de la empresa (en las empresas con alma), que le da vida y existencia a la misma.
El ALMA, que resulta muy difícil visualizarla por su inmaterialidad, tiene en el origen una relación directa con la Estructura Organizativa y Cultura de la Empresa. La oportuna Estructura Organizativa facilita generativamente las decisiones pertinentes para elaborar la Estrategia más adecuada para la empresa en cuestión, y con evolución progresiva y mejorada en el transcurso del tiempo. Ello está en línea con lo que Peter Senge define y determina como ‘Organización Inteligente’ u ‘Organización que aprende’.
Y como situación opuesta, nos encontramos cuando la empresa no dispone de una adecuada Estructura Organizativa para enfrentarse a un entorno permanente de VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad). Difícilmente las estrategias generativas que surjan y se decidan serán las apropiadas para asegurar la supervivencia de la empresa, abocándola, en último término, a su extinción.
Existen publicaciones que consideran que el ALMA de la empresa se halla en la adecuada Estrategia establecida. En nuestra opinión, esto es un simplismo. Téngase en cuenta que la Estrategia puede ser cambiante en el tiempo, según circunstancias tanto internas como externas. Todo lo que en definitiva posiciona a la empresa es a través del órgano director que denominamos la Estructura Organizativa. Es lógico sentir, cuando la Estrategia es la adecuada, que algo vivo da el rumbo adecuado a la Estrategia y sus consecuencias (consolidada situación de Supervivencia).
Las organizaciones no son eternas, como ocurre con todo ser vivo; nacen, viven y mueren. La vida media de las empresas se sitúa entre las 12 y los 15 años. Sin embargo, muchas compañías desaparecen en los primeros meses de existencia, y otras, especialmente las organizaciones que alcanzan una gran dimensión, suelen vivir más. Así, los que integran la selecta lista Fortune 500, en la que se encuentran las principales multinacionales norteamericanas, tienen una vida media de 40 años (Oriol Amat).
Es lógico sentir, cuando la Estrategia es la adecuada, que algo vivo da el rumbo adecuado a la Estrategia y sus consecuencias (consolidada situación de Supervivencia)
Volviendo sobre el ALMA, no se la puede configurar como algo estático, que permanece inalterable, sino que evoluciona, si bien esta evolución no significa ningún cambio en su esencia radicular. Así, esta ‘evolución’ del ALMA, asentada en la Estructura Organizativa, se puede observar en las fases de la vida empresarial, citándose: fase de creación por el emprendedor; fase de pérdidas o valle de la muerte (el ALMA se desmorona); fase de los primeros beneficios; fase de alto crecimiento; fase posterior al alto crecimiento. Ante esta típica evolución, podemos intuir que, si bien el ALMA en su esencia es la misma, se ha ido adaptando a cada situación, donde debe disponer de la pertinente conjunción en su ‘Estructura Organizativa’ evolutiva, en caso contrario se dirigiría a su muerte o bancarrota.
Pero es preciso que abordemos la definición del ALMA de la empresa y para ello utilizamos las aportaciones de dos autores y consultores de origen español: Guillermo Echegaray (Pamplona-1960) y Xavier Marcet (Tarrasa-1961).
Guillermo Echegaray, en su obra ‘Empresas con ALMA, empresas con futuro’, indica:
Por su parte, Xavier Marcet manifiesta una definición de carácter intuitivo: “…no sabemos qué es el ALMA de una empresa, pero detectamos cuando el ALMA no está. De la misma, creo que todos estaremos de acuerdo en esa afirmación, según la cual, las empresas que sobreviven “tienen Alma”.
Dos empresas, ‘A’ y ‘B’, constituidas en el mismo día, mes y año, con una actividad de producción y venta de productos similares, ubicados en zonas geográficas cercanas, y demás factores empresariales también similares.
Desde el punto de vista del liderazgo, es preciso tener en consideración las obras y escritos de Andrés Fernández Romeo (1925-2018), economista y consultor de dirección de muy alto nivel en su época, quien manifestó con rotundidad: “No existe un estilo de liderazgo que de validez universal. El liderazgo debe adaptarse a las situaciones en las que se ejerza. Estas situaciones dependen, sobre todo, del comportamiento de la persona. Los líderes ejercen una tarea de dirección de sus subordinados y también de apoyo al ejercicio de su trabajo. Que destinen más o menos tiempo a ambas funciones depende de una parte del estilo de dirección del líder, y de otra de las características de las personas que dirige”.
Guiándose por las publicaciones de los estadounidenses Paul Hersey (1931-2012) y Ken Blanchard (1939), propugna que el estilo de liderazgo más apropiado es el de ALTA DIRECCIÓN y ALTO APOYO, donde el personal aporta ideas y participa en los problemas e inquietudes sobre el negocio empresarial y se les escucha en profundidad, antes de tomar las decisiones estratégicas, incluso participan, según los casos, en las sesiones de toma de las decisiones, pero la toma de la decisión final corresponde a la dirección. Por tanto, defiende la estructura de organigramas piramidales, lo cual está en consonancia con el tratado de la Quinta Disciplina de Peter Senge.
Animamos a los empresarios, directivos y consultores de dirección a introducirse en los cinco factores (disciplinas) de la obra de Peter Senge –Pensamiento Sistémico, Dominio Personal, Modelos Mentales, Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo-, que constituyen un paradigma para dotar de ALMA a la empresa u organización. El objetivo de Senge con su obra fue la de dar a conocer que existen alternativas para estructurar empresas, con ese objetivo de mejorar y perseverar la SUPERVIVENCIA de las mismas.
