José Antonio Pinilla Pérez: «El gran reto para el management es saber leer las líneas por las que discurren los nuevos tiempos»

Efectivamente, son tiempos complejos en los que predomina la incertidumbre, agudizada por la gestión de la pandemia y de la fase de adaptación en la que nos encontramos actualmente, en la que la necesaria recuperación económica se ve dificultada por la coyuntura internacional, las derivadas geopolíticas y sus consecuencias sobre la actividad económica, sometida a las intensas tensiones en los mercados.

Cada día es más frecuente oír hablar de que se avecinan tiempos difíciles y debemos estar preparados para gestionar el cambio o, en su caso, la dificultad. Si esto ha sido necesario siempre, ahora resulta imprescindible. Se trata de saber convertir cualquier crisis en una oportunidad, saber manejarse combinando capacidad de anticipación y de adaptación, atendiendo tanto a los problemas del entorno como a las necesidades de la sociedad, y saber ofrecer nuevas soluciones y encontrar nuevas oportunidades.

Esas son las claves en la gestión del cambio que demanda este tiempo. Y en este ámbito, el sector tecnológico tiene una importante ventaja por su carácter dinámico, flexible e innovador. Así funcionamos en Asseco. Y prueba de ello es cómo hemos trabajado en la pandemia y en la post-pandemia. Desde las máximas garantías de seguridad y salud de nuestro equipo, hemos trabajado de forma muy personalizada y dedicada a nuestros clientes, y hemos llevado más allá nuestro compromiso de servicio, por ejemplo, realizando webinars informativos sobre ciberseguridad o digital workplace. Además, hemos ofrecido consultoría gratuita de Design Thinking para negocios con dificultades económicas, entre otras muchas iniciativas.  

Con todo, el gran reto para el management es adaptarse a estos nuevos tiempos y saber leer las líneas por las que discurren y las necesidades que se desvelan. En lo particular, como responsable de una empresa líder, considero que es fundamental plantear soluciones creativas y tener una visión estratégica del negocio, y ser capaces de aportar valor no solo pensando en el negocio en particular, sino pensando en el conjunto de la sociedad, y convertir el compromiso social en parte del propósito corporativo. Especialmente en momentos de incertidumbre es fundamental ofrecer certezas sobre la voluntad social de una compañía y el impacto positivo que procura para el conjunto de la sociedad. 

Sin duda alguna. El desempeño de las organizaciones ha ido cambiando con el paso del tiempo, pero también porque la sociedad ha ido evolucionando y transformándose. Hoy en día la sociedad tiene mayor poder e influencia en las organizaciones y en la toma de decisiones; es más, conceptos como Licencia Social para Operar se han instalado en el ámbito organizacional. Por tanto, tiene todo el sentido del mundo que a nivel interno en las organizaciones el poder también está cada vez más horizontalizado; y es más, si me preguntas, considero que esto es algo muy positivo, porque es una forma de valorar y rentabilizar el talento con el que contamos, con espacios para que podamos compartir opiniones y contrastar la búsqueda de oportunidades. 

Cada vez son más las empresas que impulsan el expertise entre los empleados como ventaja competitiva, prestando especial atención en el proceso a las soft skills. Citando algunas referencias, tengamos en cuenta que, según un estudio de Manpower, los millennials controlan perfectamente la tecnología, pero muchas veces fallan en ciertas habilidades sociales -el informe lo corrobora situando la inteligencia emocional, la colaboración, la gestión de personas o la negociación como puntos fuertes de la generación X-. Por ello, debemos potenciar tanto el expertise de nuestro equipo como las habilidades blandas, ambas muy necesarias para la innovación dentro de la empresa y para hacer frente a las demandas del mercado de una forma más eficaz. 

 En Asseco Spain por ejemplo, no solo ponemos en valor, sino que consideramos un valor en alza el expertise que tiene cada una de las personas que forman parte de la compañía. Si queremos adelantarnos a los retos y desafíos que plantea el mercado, debemos ser capaces como organización de fomentar la atracción y retención de talento, para contar con los mejores profesionales, a quienes debemos proporcionar un entorno participativo y colaborativo que potencie al máximo sus habilidades y competencias, además de ofrecerles la autonomía precisa para que desplieguen todas esas capacidades y se genere un pensamiento disruptivo, innovador y creativo. Y algo que también es muy importante: favorecer el intercambio de ideas entre diferentes áreas, con el objetivo de optimizar y mejorar los procesos constantemente.   

Pero también sabemos que el talento hay que cuidarlo y hacerlo crecer. Desde la dirección de la compañía creo que es muy importante formar a todas las personas dentro de la organización para que tengan una cualificación acorde a los retos que demanda el mercado hoy y, en la medida de lo posible, anticipar lo que pueda necesitar mañana. 

Existe una necesidad de humanizar la empresa y poner a las personas en el centro, y esto debe ser una prioridad estratégica. Los nuevos tiempos demandan líderes con propósito, que procuren un impacto positivo en la sociedad y, por supuesto, que actúen de acuerdo a criterios sostenibles. Esa actuación, además de favorecer un liderazgo en positivo, redunda en la valoración que los diferentes grupos de interés dan a la compañía -y al líder- y por tanto, en la reputación de ambos. En este sentido, el management humanista no es algo nuevo, pero contamos, cada vez más, con un liderazgo empático y humano, centrado en las necesidades de las personas, tanto de los empleados como de los diferentes actores de la sociedad. 

Ha señalado Larry Fink que las empresas que no tuvieran un propósito antes de la pandemia, sin duda lo tendrían después de la COVID, y creo que es muy cierto. Es más, de acuerdo con el último informe planeado por Corporate Excellence y Canvasi, el propósito es actualmente la tendencia más importante para las organizaciones. Según este mismo informe, vemos que, en 2022, vuelven a adquirir relevancia, junto al propósito y al liderazgo responsable (dos primeros puestos en el ranking de prioridades) tendencias más estratégicas en el largo plazo como la gestión e impulso de la diversidad, equidad e inclusión o las métricas ASG y el reporte en sostenibilidad. Por lo que, en respuesta a tu pregunta, sí que creo que es clave para las compañías contar con una gestión basada en el propósito y la búsqueda de la sostenibilidad. 

Hoy en día es clave entender para qué hacemos lo que hacemos y cuál es el impacto positivo que, como personas y organizaciones, buscamos ofrecer. En el caso de Asseco, nuestro propósito es mejorar la vida de las personas y el bienestar de la sociedad a través de las nuevas tecnologías, intentando en el proceso ayudar a organizaciones, instituciones, empresas, asociaciones, ONGs o fundaciones a mejorar sus procesos, optimizar experiencias de usuario, etc. 

La innovación es clave para el crecimiento de la organización. Como dijo Steve Jobs, “la innovación es lo que distingue a un líder de los demás”. En este sentido, creo que es muy importante dotar de autonomía y flexibilidad a los equipos, e impulsar los entornos colaborativos mediante espacios y canales para ello, adecuados a cada empresa, que favorezcan el intercambio de ideas y opiniones de una forma abierta y ágil.

Precisamente las nuevas tecnologías son tanto el medio como el fin: surgen a partir de esos procesos de colaboración y pensamiento creativo de los equipos, de la percepción de las necesidades de la sociedad, de la sintonía con las oportunidades que surgen en los avances innovadores, que se traducen en nuevos productos, servicios y también experiencias.  

Como líder de una empresa innovadora, considero que es importante tener una mentalidad emprendedora que nos lleve a una práctica creativa, donde el foco debe ser identificar y satisfacer las necesidades no cubiertas del cliente y el consumidor. Para ello, existen diferentes estrategias, que consisten en focalizarse en el usuario particular para mejorar nuestra visión como empresa, o bien en observar a usuarios externos a nuestro negocio principal, para retar nuestra perspectiva. 

Y como responsable de una empresa tecnológica no puedo dejar de señalar que es clave fomentar las habilidades tecnológicas entre la alta dirección para que estas herramientas ayuden a la estrategia empresarial y mejoren los productos y servicios que la compañía ofrece. Tengamos en cuenta que, según el informe ‘Digital frontier: A technology deficit in the boardroom’, menos de la mitad de los ejecutivos y miembros de las juntas directivas creen que la alta dirección está prestando suficiente atención a las cuestiones tecnológicas. En definitiva, el estudio apunta que la falta de formación tecnológica de la alta dirección puede afectar a la innovación de la compañía.  

En Asseco trabajamos intentando que todos puedan conocer tanto las tecnologías que utilizamos a nivel interno como aquellas que ofrecemos a nuestros clientes, porque sabemos que es clave para que toda organización pueda transformarse y adaptarse a las nuevas necesidades de sus clientes. 

Como manager, el control es necesario, en su justa medida, para supervisar el trabajo de los equipos y detectar puntos fuertes y de mejora, así como para asegurar la orientación de la estrategia de la organización y la vinculación con su compromiso social. Pero igual de importante resulta potenciar la autonomía de los equipos, para que sientan que su desempeño es valorado, su experiencia es considerada y su trabajo es reconocido, lo cual impulsará su compromiso con la empresa. 

Leía hace tiempo que, según PwC, las compañías debemos dar autonomía a los empleados y fijar objetivos claros y medibles, y los directivos debemos adoptar una mentalidad de apoyo en lugar de control a los empleados.  Y eso demanda igualmente crear culturas de transparencia para que los profesionales tengan la información que necesitan para tomar decisiones cuando trabajan de forma autónoma. Por eso, es importante contar con una comunicación clara de la estrategia de la compañía y de los indicadores de desempeño, porque ayuda a los trabajadores a entender cómo encajan y dónde deben centrar sus esfuerzos. 

El líder actual debe ser estratégico, empático, creativo, social y tener buenas habilidades comunicativas para poder transmitir el propósito corporativo a su equipo y convertirlo en un compromiso empresarial a todos los niveles. Personalmente, como líder, me considero muy exigente conmigo mismo, y lo cierto es que en cierta medida transmito parte de esa autoexigencia a los demás, y valoro mucho a las personas que muestran implicación con la empresa y compromiso con la sociedad. Pero soy consciente de que la exigencia no está reñida con la experiencia, y creo que es fundamental la capacidad de valorar todo tipo de talentos, construir equipos bien engrasados y favorecer entornos conciliadores de trabajo.  Por eso, también soy una persona a la que le gusta escuchar a los demás y que expresen su opinión o perspectiva, aunque sea diferente a la mía.

Para ser un buen líder, creo que hay que tener en primer lugar una visión estratégica, tener sensibilidad empática y ejercer un papel, en la medida de lo posible, referencial y ejemplar. Además, considero clave poder inspirar a las personas y a la sociedad, y en esa misma línea, desarrollar habilidades que te permitan generar confianza en tus diferentes stakeholders.

Si tengo que mencionar referentes de liderazgo, diría que Tim Cook es un gestor extraordinario; Elon Musk es un ejemplo de líder resiliente, con ideas muy claras, que ha sido capaz de buscar soluciones incluso teniendo todo en contra; y, en España, Ana Botín, que ha sabido encontrar su espacio, buscando y encontrando en el camino fórmulas y soluciones, y creando una imagen de marca muy potente. 

Hay un artículo muy interesante de Harvard Deusto, que señala que los líderes del mañana van a necesitar conciencia de liderazgo para pararse a revisar sus objetivos antes de lanzarse a por ellos. En esta línea, la tendencia es ir asumiendo un modelo más horizontal, basado en la colaboración y en la inteligencia colectiva, con una toma de decisiones más participativa. Como comentaba anteriormente, la innovación es clave para el éxito empresarial, por lo que también necesitaremos de innovación constante para que toda la empresa se implique en desarrollar un clima donde se premie la creatividad.

El artículo también señala una aptitud que me parece muy importante: la inteligencia emocional. El líder del futuro debe ser más empático y cuidar su comunicación verbal y no verbal, y contribuir al desarrollo y el impulso de las fortalezas de las personas que trabajan con él. 

Los líderes empresariales deben motivar a sus equipos; mantener una comunicación fluida tanto a nivel interno como con sus clientes; ser transparente y honesto; tener la capacidad de resolver problemas, capacidad analítica y para delegar, creatividad y ser disciplinado. Mis prioridades como líder son continuar maximizando la profesionalización a todos los niveles y avanzar en la optimización de la compañía para delegar algunas líneas de negocio y operaciones, para poder dedicarme, en mayor medida, a explorar otras vías empresariales. Pero sin duda mi mayor prioridad como CEO de Asseco Spain es asentar el posicionamiento de la compañía como referente en IA y Ciberseguridad. 

En 2015, me incorporé a la empresa como Responsable de Desarrollo de Negocio y representante de los accionistas del Grupo. Tenía la ventaja de que, al haber desarrollado mi experiencia en el ámbito de la Ciencia y la Investigación, contaba con la capacidad y disposición para el desempeño en el área tecnológica. Y lo primero que hice fue centrarme en entender mejor cómo trabajaban las diferentes áreas de la empresa.

Posteriormente, y en coherencia con la planificación estratégica de la compañía centrada en avanzar del liderazgo en soluciones tecnológicas de hardware al espacio del software, se tomó la decisión de encomendarme el liderazgo de la compañía. Desde ese momento y pensando en la nueva Asseco y los objetivos estratégicos que nos hemos propuesto para los próximos años, he ido tomando decisiones como incorporar nuevos perfiles que permitieran dinamizar y diversificar la compañía y el expertise dentro de la organización e, incluso, renovar la junta directiva e impulsar la profesionalización de la organización y sus procesos. 

Hace uno días, en la gala de premios 102 de Vocento (Diario ABC), Rodrigo Cortés, director, productor y guionista español, definía los reconocimientos como un sentimiento de satisfacción que se produce en los amigos del premiado cuando se sienten premiados ellos. La verdad, me pareció una muy buena explicación de qué son los reconocimientos. Para mí, estos premios suponen un reconocimiento a la labor de todo el equipo de Asseco, no solo la mía, durante los últimos años. Un CEO no puede ser reconocido si no cuenta con el empuje y el esfuerzo de un gran equipo profesional. Tengo que confesar que me siento muy honrado por estos reconocimientos, pero casi podría decir que los premios que más me han ilusionado son los que he recibido por parte de mi equipo de trabajo. El año pasado, por ejemplo, recibí un reconocimiento por parte de los empleados de Asseco, que me tomó por sorpresa y la verdad supone para mí el mayor motivo de orgullo. 

Por otro lado, también considero un reconocimiento el haber convertido en una realidad lo que era una voluntad personal de servicio: la creación de la Fundación Asseco, con el objetivo de socializar el uso de la tecnología y acercarla a los colectivos más vulnerables de la sociedad y a las necesidades más importantes de las personas. Me siento muy orgulloso de este hito, ya que considero que como CEO es fundamental generar un impacto positivo en tu equipo, pero también en la sociedad, a través de ámbitos tan importantes para la vida de todas las personas como la educación y la sanidad, que son prioritarios para la Fundación Asseco.