Marta Pereiro: “Tenemos claro que las personas son el motor de la compañía»

Creo que ha habido una clara evolución hacia una posición mucho más estratégica y de aportación de valor para las compañías. Hemos pasado de ser un área puramente administrativa a tener una función clave, incluso a nivel de negocio. Las compañías se han dado cuenta de que acompañar a las personas, definirles cuál es su rol y ayudarles a conseguir sus objetivos tiene un impacto directo tanto en la productividad como en los resultados.

En los últimos años se han dado grandes pasos en este sentido y cada vez son más las empresas que tienen clara esta aportación de valor. Aun así, queda mucho camino por recorrer. Es fundamental tener claro que esta visión no debe entenderse como una herramienta de marketing que posicione a una compañía como un gran sitio para trabajar, sino que tiene que aterrizarse en el día a día con acciones claras y medibles. En mi trayectoria profesional me he encontrado con todo tipo de respuestas. Desde el “sí” convencido e interiorizado al “no” rotundo, pasando por el “sí” como quien se agarra a un clavo ardiendo.

Evidentemente creo que somos una empresa que tenemos claro que las personas son el motor de la compañía y que nuestros objetivos nunca se podrían alcanzar sin ellos. Si a esto le sumamos el momento de cambio cultural que estamos viviendo, puedes entender que le demos tanta importancia a estar cerca de las personas en todo momento. Además, personalmente puedo añadir que tengo ante mí un reto apasionante y cuento con un equipazo que hace que sea fácil y divertido ponerlo en marcha.

Lo primero que siempre pregunto antes de incorporarme a cualquier proyecto es si la dirección comparte la función estratégica del área de gestión de personas. En paralelo, es necesario conocer de primera mano a dónde queremos llegar a corto, medio y largo plazo. No podemos olvidar que nuestra área será una parte fundamental en la consecución de los objetivos. En segundo lugar, realizar un diagnóstico de situación y el estado de los procesos, proyectos, necesidades, expectativas, etc. Esto solo se consigue estando muy cerca de todos los miembros del equipo y utilizando distintos canales para intercambiar opiniones con ellos. Por último, establecer un plan de acción lo más adaptado posible a este diagnóstico, incluyendo fases, timings, participantes en cada uno de los proyectos, y KPIs de medición de cada una de las actividades que contemple el plan.

Todas estas medidas, en conjunto, suponen ya una nueva forma de trabajar, por lo que es vital mantener un acompañamiento constante que ayude en todo el proceso de cambio cultural.

Por supuesto. No solo creo que sea importante, sino que pienso que de los resultados de esa medición depende el éxito de cualquier proyecto que implantemos. No podemos perder de vista que estamos en un entorno empresarial y que hay que responder a unos objetivos y cuantificar el impacto que justifique su puesta en marcha y ponga de manifiesto la efectividad de las acciones que se están llevando a cabo.

El proceso de gestión de personas y de cambio cultural suele avanzar de manera lenta. No puedes esperar ver resultados a corto plazo. Cambiar la manera de trabajar, de colaborar, de comunicar, de adaptarse a nuevos procesos, de trabajar con nuevas herramientas… todo lleva su tiempo. Cualquier adaptación a nuevos entornos, trae consigo sentimientos de inquietud e incertidumbre. Es ahí donde debemos trabajar intensamente y proporcionar las herramientas necesarias para que las personas sean capaces de desarrollar capacidades que les permitan hacer frente a los nuevos retos.

Rotundamente no. De hecho, es uno de los errores más comunes que se pueden producir al implantar un proyecto de gestión de personas desde cero. Es vital conocer a fondo el negocio y el sector en el que vamos a trabajar para poder adaptar cualquier acción a las necesidades operativas y a las expectativas que puedan haberse generado en los equipos.

Y esto no termina aquí. Esta adaptación y “fusión” del equipo de gestión de personas con el negocio tiene que darse también a la inversa. Eso es, que todos los equipos se muestren predispuestos a innovar, a aceptar nuevos retos, incorporar nuevas formas de trabajar, etc. Lo que hoy en día conocemos como talento líquido.

Todos sabemos que estamos en un mundo muy cambiante en el que la innovación y la transformación tecnológica nos fuerza a anticiparnos a lo que ocurrirá en unos años. Para todo ello, debemos contar con profesionales con una gran capacidad de adaptación, de anticipación, de ilusión por vivir nuevos retos. Es decir, perfiles muy versátiles, empáticos, altamente especializados y con predisposición a trabajar de forma colaborativa. Como decía Albert Einstein, “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”. Para mi esta frase resume a la perfección lo que debe ser la innovación.

Tenemos la gran suerte de formar parte de una compañía internacional que fomenta la colaboración entre los distintos países y la puesta en común de distintos proyectos. De hecho, recientemente se ha puesto en marcha el HR Hub, una comunidad para compartir conocimiento, experiencias y casos de éxito entre países.

A nivel local, llevamos dos años muy intensos trabajando en la actualización de nuestra estructura organizativa, creando nuevas posiciones de liderazgo –nuestros propios “influencers”– que colaboren en la comunicación, implantación y acompañamiento de todos los proyectos que se lleven a cabo desde el área de People & Culture. Así estamos consiguiendo hacer partícipes a todas las áreas operativas de esta etapa de cambio. Nadie mejor que estas personas para conocer de primera mano las necesidades de los equipos y transmitirles el propósito de todo lo que hagamos.

Recientemente hemos participado en unas jornadas de intercambio con el resto de países acerca de nuestro proceso de Onboarding para nuevos empleados. Para nosotros es un proceso clave para facilitar la adaptación de la persona al puesto y a nuestra cultura corporativa. En él, definimos una hoja de ruta con toda la información y la formación necesaria para que el nuevo miembro del equipo se sienta plenamente acompañado e informado en todo momento. Designamos un tutor, un mentor y una serie de evaluaciones para, lógicamente, conocer de primera mano el nivel de consecución de los objetivos propuestos y corregir posibles desviaciones. Todos hemos vivido algún “primer día” en el que nos han soltado frente a una mesa con un ordenador y nos teníamos que buscar la vida. Los resultados nos han demostrado que hemos conseguido reducir los tiempos de adaptación y acelerar el desarrollo de capacidades para el correcto desempeño de sus funciones. Y, lo más importante, siempre con un apoyo cercano y constante.