En el V Encuentro Trilateral APD, la competitividad se abordó desde palancas como el talento, la innovación, la inversión o la capacidad de transformar recursos en resultados. Pero esa conversación también permite ampliar el foco hacia un elemento cada vez más ligado a la sostenibilidad empresarial: la relación de las compañías con su entorno social.
El diagnóstico presentado sobre Galicia apuntó, entre otras cuestiones, a la necesidad de reforzar la colaboración entre empresas, instituciones y sociedad para convertir capacidades en desarrollo efectivo. Desde esa perspectiva, la responsabilidad social puede entenderse no solo como compromiso reputacional, sino como una forma de construir relaciones de confianza, cohesión y arraigo que también condicionan la competitividad de un territorio.
Fundación Meniños, especializada desde hace 30 años en la protección de la infancia y la adolescencia, trabaja precisamente desde esa lógica de responsabilidad compartida y considera la colaboración empresarial una pieza relevante para sostener sus proyectos. Su directora general, Verónica Rivadulla, nos explica por qué la labor social es también un factor competitivo.
Para nosotros hay una gran diferencia en el tipo de apoyo con el que contamos en cada uno de los casos. Somos conscientes de que detrás de una estrategia de RSC existe una pregunta de fondo: qué papel quiere tener la empresa en el territorio donde opera y con quién va a trabajar para conseguirlo.
Cuando una empresa se lo plantea desde esta perspectiva, y no como una colaboración puntual, lo razonable es apoyarse en quien ya tiene el conocimiento y la experiencia en el territorio y en la materia que se quiere abordar. Las fundaciones especializadas trabajamos con equipos profesionales, metodologías contrastadas y rendición de cuentas. Eso permite que la aportación de la empresa llegue a quien la necesita con garantías, sin que tenga que improvisar en un ámbito que no es el suyo.
Aquí la constancia es fundamental. Los procesos con los que trabajamos, como acompañar para proteger a una niña o un niño, duran años, no meses. Una empresa que lo integra en su estrategia lo entiende y se compromete en esos plazos. La que hace acciones puntuales, aunque tenga buena intención, rara vez llega a ver el resultado de lo que apoyó.
Hay que entenderlo de las dos maneras, pero en ese orden. Proteger a la infancia es, antes que nada, un derecho, y no puede depender de si resulta rentable o no. Pero además, y creo que en un foro como este conviene decirlo claramente, no hacerlo tiene un coste enorme para el territorio.
Galicia tiene un reto demográfico que conoce cualquier empresa que intente contratar: nacen pocos niños y la población envejece. Y aunque hemos mejorado y estamos entre las comunidades con menor pobreza infantil de España, unos 48.000 niños y niñas siguen en riesgo de pobreza o exclusión social, casi uno de cada cinco según el INE. En una comunidad que necesita a todos sus jóvenes, eso tiene consecuencias.
Buena parte de nuestro trabajo es con niñas y niños que ya han sufrido daño: maltrato, abandono o situaciones que les han obligado a separarse de su familia. Sabemos que ese daño, si no se repara, les acompaña toda la vida y condiciona su salud, sus relaciones, sus estudios y su futuro laboral. Pero también sabemos que se puede reparar, y cuando se hace bien y a tiempo, la trayectoria de esa persona cambia por completo.
Eso es lo que está en juego: que un niño o una niña que ha empezado su vida en desventaja pueda llegar a la edad adulta con las mismas oportunidades que los demás. Es su derecho. Y es también el futuro de cualquier territorio que quiera ser competitivo.
Lo primero que debería exigir es honestidad sobre lo que se puede medir y en qué plazos. Buena parte de nuestro trabajo es con niñas y niños que ya han sufrido daño, y reparar eso lleva años. Hay avances y retrocesos, y a veces el logro es que un niño tenga por fin un entorno estable, algo que no aparece en ningún gráfico. Una entidad que promete resultados espectaculares en seis meses debería generar desconfianza, no entusiasmo.
Creo que una empresa debería valorar tres cosas antes de colaborar con una fundación. La primera, que tenga objetivos definidos desde el principio, y no resultados que se justifican a posteriori. La segunda, que mida resultados y no solo actividad: «hemos atendido a 200 niños» es actividad; resultado es cuántos han podido volver con su familia o crecer en una familia estable. Y la tercera, que sus cuentas sean claras, estén auditadas y cualquiera pueda consultarlas.
En Fundación Meniños, todos nuestros programas tienen un indicador que mide el éxito de la intervención. En nuestro programa de integración familiar, en 2025 conseguimos una mayor protección para el 70% de los niños y niñas atendidos. Hablamos de niños y niñas que parten de situaciones muy complejas, así que es un resultado que nos exige y nos anima a la vez. Y publicamos cada año nuestras cuentas auditadas y la memoria de actividad, donde se puede ver exactamente a qué dedicamos nuestro presupuesto. En 2025, de cada 100 euros que gestionamos, 82 se destinaron a programas de atención directa a niños, niñas y familias, desarrollados por profesionales especializadas; 14 a estructura y 4 a comunicación y sensibilización. Y las aportaciones de las empresas que colaboran con nosotros se destinan íntegramente a los programas, nunca a la estructura, que se sostiene con la gestión de los programas concertados con las administraciones públicas. Además, estamos en proceso de acreditación con Fundación Lealtad, porque creemos que la transparencia hay que demostrarla ante terceros, no solo declararla.
Y por último, entre todos tenemos que aceptar que parte del mejor trabajo no se puede contar. Hablamos de infancia y de sus derechos, y su intimidad está por encima de cualquier interés de comunicación, el nuestro incluido. Si una colaboración solo funciona cuando hay foto, probablemente no está transformando nada.
Hay muchas facetas que el trabajo en Fundación Meniños te enseña y que creo que son aplicables a cualquier organización.
La primera, y sobre la que se apoya toda nuestra actividad, es escuchar a quien tiene menos voz. En protección a la infancia, lo más importante es lo que dicen los niños y niñas, que son precisamente quienes menos poder tienen para hacerse oír. En muchas organizaciones se escucha más a quien más alto habla o más cerca está de la dirección, y se pierde información valiosa de quien está en primera línea.
Este “escuchar” construye una relación de confianza, que es lo que promueve el cambio. Una niña o un niño que ha sufrido daño no cambia porque se lo pidamos, sino cuando confía en quien le acompaña, y eso exige tiempo y coherencia. Con los equipos pasa algo parecido: ninguna estrategia funciona si las personas no confían en quien las dirige.
Desde esta perspectiva de generar relaciones de confianza se asienta otro aprendizaje que aquí es especialmente sensible, se trata de cuidar a quien cuida. Nuestras profesionales trabajan con una carga emocional muy alta, y hemos aprendido que para que puedan sostener a otros, la organización tiene que sostenerlas a ellas. Por eso, además de flexibilidad laboral y teletrabajo, reservamos tiempos de recuperación y descanso, porque acompañar situaciones de daño también desgasta a quien lo hace. Los resultados se ven. En 2023 nuestra rotación voluntaria era del 20%; hoy es del 1,67%. Y en lo que va de año, nuestro absentismo por incapacidad temporal es del 3,32%, muy por debajo de la media española, que en 2025 rozó el 6%. Cualquier empresa sabe lo que valen esas cifras. Para nosotros tienen además otra lectura: una profesional que se queda es un vínculo que no se rompe para el niño o la niña que acompaña.
Una relación de colaboración sostenida se construye con tiempo y con compromiso más allá del arranque. Muchas colaboraciones empresariales financian la puesta en marcha de un proyecto, que es lo más visible, y se retiran cuando empieza lo difícil, que es sostenerlo. Pero en infancia los resultados llegan después, cuando el programa ya no es noticia.
Nuestra experiencia con TrezeLuzes lo demuestra. Durante ocho años su colaboración nos ha permitido poner en marcha programas de prevención y, sobre todo, darles continuidad. Sin esa continuidad, muchos de esos programas se habrían quedado en un piloto. Y no es un caso aislado: tenemos empresas que año tras año destinan parte de su RSC a nuestra misión, y esa apuesta por lo que hacemos es lo que nos permite planificar a medio plazo.
Para que una relación así funcione hace falta que la empresa entienda que su aportación no es un gesto, sino una inversión a largo plazo, y que la entidad responda con resultados y transparencia. Cuando las dos partes cumplen, la relación deja de depender de las modas.
