Los conflictos forman parte de la vida humana en todos ámbitos: sociales, familiares, profesionales, etc. Los seres humanos tenemos la necesidad de relacionarnos. Pero dependiendo de la riqueza de estas relaciones, del que haya o no entendimiento y de cómo resolver conflictos, así serán los resultados futuros con las personas que nos rodean.
Todos somos únicos y, por lo tanto, diferentes: en los estilos de comunicación, motivaciones, toma de decisiones, miedos, etc. Y es responsabilidad del directivo en su tarea más importante de dirigir personas la de entender esas diferencias en sus equipos.
El objetivo de entender esas diferencias no es para la resolución de conflictos laborales (dado que defiendo el conflicto producido en los equipos siempre que sea producido por diferencias entre posturas, ideas, que hagan que nos cuestionemos otros puntos de vista; nunca conflictos por falta de respeto, inhibición en las tareas, etc.) sino para tratar de evitarlos y sobre todo no generarlos.
Quiero centrarme en aquellos conflictos que en mi tarea de entrenador de directivos me trasladan como habituales y que, por su tipología, está en mano de los directivos preverlos, anticiparse para evitarlos y en todo caso corregirlos. Para saber resolverlos es necesario conocer las causas de los conflictos laborales. Generalmente, la mayor parte de los conflictos se deben a malos entendidos en las áreas directivas.
Todos tenemos expectativas ante cualquier actividad que vayamos a realizar, desde ir a un restaurante, cine, cliente, o sobre las personas que nos rodean (sobre mi jefe, mi colaborador, etc.) pero lo curioso es que no decimos al otro qué es lo que “esperamos de él”.
De tal forma que si en nuestra relación se cumplen las expectativas sobre el otro todo fluye de manera correcta. Pero en caso de no ser así, se creará un “conflicto”. El motivo es que consideramos que la expectativa que tengo sobre la otra persona se convierte en un contrato de obligado cumplimiento para él, pero en muchos casos esto no se hace saber a la otra persona.
En la famosa encuesta Gallup, la primera de las 12 preguntas para conocer el compromiso de los colaboradores es la cuestión: “¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?”. Por lo tanto, el primer paso para la resolución de conflictos sería decirles a mis colaboradores qué espero de cada uno y también realizarles la pregunta de: ¿qué esperan de mí?
La segunda barrera suele ser la actitud. La velocidad de los cambios, exigencias, problemas, etc., hace que muchos directivos no transmitan una actitud positiva y les falte autocontrol. Es clave entender que la actitud positiva y negativa se contagia al equipo y, así, el equipo la contagiará al cliente tanto interno y externo. Esto provocará que la rentabilidad se vea resentida por reclamaciones, errores, etc.
Es el directivo el que tiene que dar ejemplo. Hay muchas formas de trabajar la actitud, nosotros proponemos hacernos una pregunta para cambiar la visión negativa, antes de iniciar cualquier actividad: ¿Por qué puedo estar contento?
Es el directivo el que tiene que dar ejemplo. Hay muchas formas de trabajar la actitud
La tercera, y para mí la que mayor pérdida de energía causa en las organizaciones y genera conflictos, es la de las “etiquetas”. Estas etiquetas suelen ser de ámbito negativo y provocan que se prejuzgue a otras personas.
Todas las personas tenemos comportamientos y valores positivos y negativos. El que elige poner el foco en lo negativo soy yo por lo que si quiero cambiar mi visión sobre mi colaborador tendré que romper esta etiqueta. Una solución es hacernos la pregunta: ¿Qué me gusta del otro? Si no rompemos la etiqueta no podremos escuchar correctamente, empatizar, ser asertivo, etc., ya que dicha etiqueta nos condiciona.
El cuarto elemento provocador de conflictos es la falta de delegación. El directivo sigue asumiendo tareas que no le corresponden y el colaborador, por este motivo, no crece. Así surge el conflicto, ya que uno se justifica que no las hace “como a él le gustaría” y el otro piensa que no confía (se siente un recadero y no un responsable).
La obligación de un directivo es hacer crecer a la empresa buscando formas diferentes, hacer aflorar talentos y solo lo descubriremos preguntando a los colaboradores: ¿Qué sugieres?
La obligación de un directivo es hacer crecer a la empresa buscando formas diferentes, hacer aflorar talentos
El quinto elemento generador de conflictos es la falta de feedback, tanto motivador (felicitación) como desarrollador (evaluación) e incluso corrector (censura).
Para dar un feedback correcto se tienen que romper las 4 barreras generadoras de conflictos anteriormente señaladas, en caso contrario se generará un sentimiento de frustración, desmotivación, crispación, miedo, etc.
Y el sexto punto generador de conflictos en los directivos es la falta de seguimiento y control de lo delegado, de lo comprometido en el feedback, etc. Para mí es la máxima responsabilidad de un directivo, ya que si no controla provoca el descontrol entre las personas que integran la compañía.
Pero la responsabilidad del directo no es solamente la búsqueda de errores, sino que dado que las organizaciones tienen más aciertos que errores (por eso crecen), necesitamos “buscar motivos de felicitación” (se encuentra lo que se busca). Y el control indica interés por parte del directivo.
En resumen de todo ello, una organización sin conflictos, es una oficina más feliz y, con ello, más productiva. Por ello, tenemos que aprender a reconocerlos e intentar que no se generen, y, por supuesto, a cómo actuar para la resolución de conflictos.
