El éxito de una compañía no sólo tiene que ver con los millones de euros que factura, con el número de clientes que atesora o con los países en los que se establece. El verdadero éxito de toda organización que se precie tiene que ver con la capacidad de sus líderes para inspirar a sus trabajadores, conseguir que se sientan una pieza fundamental dentro del complejo engranaje que es una empresa y, de esta forma, lograr que su implicación acabe contribuyendo en mejorar la cuenta de resultados. Trabajando con personas, no queda otra: hay que descubrir las claves para que la gestión de conflictos sea todo un éxito.
Sin embargo, las empresas son lugares en los que se establecen complejas relaciones entre sus integrantes y donde se generan todo tipo de conflictos a diario. De la eficacia de sus directivos a la hora de resolverlos dependerá que un problema menor no acabe convertido en una enorme bola de nieve. Pero, ¿cómo se deben afrontar estas situaciones de crisis sin que existan agravios que acaben haciendo que todo salte por los aires?
El mayor enemigo de una negociación ‘definitiva’ es el ego que nos llena de miedo al fracaso y de urgencia
“Es importante utilizar la empatía, el perdón, asumir la responsabilidad, utilizar una comunicación asertiva con el fin de autogestionarse emocionalmente y gestionar las emociones de los demás. Eso, antes de pasar a buscar soluciones”, explica Ignacio Julia, socio director de Manum Consulting Group.
Tal y como apunta el experto, la progresiva incorporación de los millennials al mercado laboral ha provocado que el estilo de liderazgo haya evolucionado mucho en las organizaciones en los últimos tiempos. Según Julia, uno de los factores clave a la hora de gestionar un conflicto en la actualidad es la credibilidad. “Sólo podrás movilizar a los demás si eres íntegro, inspirador y experto. Los millennials tienen un nivel de exigencia elevadísimo hacia sus líderes y buscan ser felices al momento, un buen clima y que se les haga partícipes de los proyectos”, asegura.
En una época como ésta, en la que tan importante son los estímulos salariales como la realización personal, la mano de hierro hace tiempo que dejó de ser una opción a la hora de gestionar los problemas que tienen lugar dentro de los equipos. Así, un líder sólo es capaz de alcanzar la excelencia sabiendo que la dirección de un grupo no sólo depende de su liderazgo, sino también de su capacidad de gestión.
“Gestionar es la parte ‘hard’ del asunto: establecer objetivos, procesos, planificar, asignar recursos…”, matiza Maribel Martínez, socia fundadora de Entrenadores de Talento y otra de las ponentes del ciclo organizado por APD. “Liderar, en cambio, es la parte ‘soft’ y tiene que ver con las personas y sus relaciones. Ambos aspectos son necesarios y complementarios”, añade. Saber utilizar ambas habilidades de forma equilibrada es casi un ejercicio de prestidigitación que sólo se encuentra al alcance de los mejores directivos, aquellos que inspiran confianza en el resto del equipo: los líderes naturales.
Pero la cosa no acaba aquí. Según apuntan los expertos, la intuición, esa habilidad innata que algunos tienen para comprender o percibir algo con cierta antelación de forma clara e inmediata, es otra de las claves que evitan que un conflicto llegue a mayores. Así lo asegura Tino Prat, empresario en multinacionales y empresas familiares durante más de 35 años. “La gente de éxito suele utilizar más la intuición que la razón, y eso significa consciencia para comprender lo que de verdad es importante para el sistema”, explica.
En el lado opuesto, el mayor enemigo de una negociación ‘definitiva’ es el ego, que tal y como sugiere Prat, “nos llena de miedo al fracaso y de urgencia”. Afrontar un choque entre una o varias personas a partir de una valoración excesiva de uno mismo, centrado en el yo y sin emplear grandes dosis de empatía y asertividad es un fracaso asegurado. Y lo que es peor: un auténtico caladero de frustración para las personas que lo sufren en primera persona.
Pero según Prat, para llevar a cabo una buena resolución de conflictos y que el grupo salga reforzado, ya no basta sólo con utilizar hábilmente nuestra inteligencia, sino que conviene emplear lo que comúnmente se conoce como liderazgo participativo. “Antes se premiaba la inteligencia pura. Luego se dieron cuenta de que se requería una buena autogestión emocional. Luego se pasó a fomentar la inteligencia social. Ahora ya se habla de inteligencia colectiva. Pero ninguna de ellas es tan potente como la consciencia transcendente, que ya es el siguiente paso en poquísimas organizaciones de éxito”, asegura.
Antes de buscar soluciones, es importante utilizar la empatía, el perdón y asumir la responsabilidad con el fin de autogestionarse emocionalmente y gestionar las emociones de los demás
En definitiva, cambiar la mentalidad hacia modelos de liderazgo con valores humanistas de confianza, en los que se aprenda del error y no de la manipulación, debería ser el ‘must’ de toda organización y de todo ejecutivo que aspire a liderar un proyecto. Utilizar un trato humano de escucha y comprensión, en lugar de sistemas autoritarios, coercitivos y punitivos que usen el miedo debe ayudarnos no sólo a trabajar en un ambientes más amable, sino también a catapultar nuestros objetivos, que al fin y al cabo es lo que toda compañía busca. Ya lo dijo Sam Walton, ilustre fundador de la cadena de supermercados Walmart: “Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”.
