Habitualmente se dice que las empresas deben cuidar un triángulo formado por tres vértices: las personas que integran la compañía; los clientes y cómo los empleados trabajan y sirven a esos clientes; y, por último, la propia organización, la cual debe contar con una manera común de funcionar. Cada uno de esos aspectos son necesarios para la buena marcha de la misma y, por tanto, cuidarlos para mantener ese triángulo siempre vivo es esencial. O, en resumidas cuentas, la cultura centrada en las personas es clave en ese proceso.
Así quedó plasmado en el Diálogo Directivo organizado por APD que mantuvieron Salvador Marín, CEO de HOWDEN Iberia, uno de los grandes ‘brokers’ de seguros del país; y Philios Andreou, Consejero General Adjunto de BTS Group a nivel global, consultora que durante más de 35 años se ha centrado en el lado humano del cambio y en el uso de metodologías propias de simulación, aprendizaje, coaching, gamificación y evaluación.
La conversación arrancó con la propia visión del éxito y bienestar organizacional desde sus respectivas experiencias como directivos. “Personas, cultura, capital y estrategia”, son los ingredientes que destacó el CEO de Howden como clave del éxito de la compañía. Aunque el principal, matizó, sea el primero. “A diferencia de lo que dice mucha gente que se centra en el cliente, nosotros apostamos por la cultura centrada en las personas. Todo lo hacemos por los empleados; el por qué y el para qué de la organización son los empleados; desde la convivencia, a cómo desarrollar esquemas retributivos para ellos”, apuntó Salvador Marín.
A diferencia de lo que dice mucha gente que se centra en el cliente, nosotros apostamos por la cultura centrada en las personas. Todo lo hacemos por los empleados; el por qué y el para qué de la organización son los empleados
Salvador Marín (Howden Iberia)
Una máxima que el portavoz de BTS consideró muy apropiada para todas las organizaciones, “también para nosotros”. En su opinión, “la cultura es fundamental para muchas cosas: para diferenciarse en el marcado, para atraer gente, para contar con la gente adecuada, etc.”. «Cuando la gente nos pregunta ‘¿qué hace que una empresa lleve tanto tiempo de crecimiento?’ La cultura centrada en las personas es nuestra respuesta”, ratificó Philios Andreou.
El CEO de Howden Iberia coincide en que uno de los mayores retos es mantener esta cultura centrada en las personas a medida que crece la empresa. Ese enfoque ‘people first’, para Marín es el que los diferencia, “porque gracias a él somos capaces de atraer mucho talento y de fidelizar el que tenemos”. “Nuestra cultura no es una única cultura”, recalcó el directivo. Es más, Howden Iberia es una empresa “de los hechos”. Desde su punto de vista, “una empresa puede contar con consejeros delegados o con directivos que te hablan de palabra… o que te hablan con hechos. Los hechos son los que dan credibilidad.
Nosotros iniciamos el proyecto hace 20 años con una cultura propia de 25 personas. Pero, con el tiempo, hemos ido fichando a otra gente y comprando otras empresas, construyendo una cultura todavía más diversa. Esa cultura centrada en las personas se basa en valores como amistad, generosidad, convivencia, bienestar, etc. Una cultura de pasarlo bien. Una de las claves de nuestro éxito es que vamos al trabajo para disfrutar”, detalló.
Cuando la gente nos pregunta qué hace que una empresa lleve tanto tiempo de crecimiento, la cultura centrada en las personas es nuestra respuesta
Philios Andreou (BTS Group)
Por su parte, en BTS la cultura centrada en las personas la cimientan sobre tres pilares, como explicó Philios Andreou: la búsqueda de excelencia profesional y meritocracia, la libertad de actuar junto con la responsabilidad, y el disfrute en el trabajo con sensación de aventura. “En una empresa a la que vas a dedicar mucho tiempo, resulta contraproducente que el único pensamiento de quienes allí trabajan sea ‘a cuando acaba la jornada y me voy a casa para disfrutar’. Eso significa trabajar con gente que te guste, compartir cosas…”.
Esa idea va en consonancia con los valores y el alineamiento estratégico de la propia compañía. “Justamente uno de nuestros valores es tener un espíritu positivo. Es decir, aunque las cosas no estén bien, pensar en cómo puedo ayudar a que mejoren y trabajar con una sonrisa. Esto va a hacer que los demás alrededor de mí se sientan también bien. Además, este tipo de valores definen la cultura que quieres tener en la organización”, aseguró Andreou.
Respecto a Howden Iberia, su director ejecutivo desarrolló los cuatro valores “bastante definidos”, incluso a nivel global, de la compañía ‘people first’, que es muy fuerte para nosotros; ‘no limits’, que implica innovación, curiosidad, ambición, etc.; ‘force for good’, porque consideramos que si te ha ido bien en la vida, hay que ser generosos con la sociedad; y ‘collective power’, pues creemos que trabajar en equipo es fundamental”.
De hecho, hace unos meses la empresa de seguros presentó el ‘Plan Darwin’, un ambicioso plan estratégico para alcanzar los 200 millones de ingresos en los próximos cuatro años. Ahora bien, como aclaró Salvador Marín, la parte numérica es fácil de asimilar, pero luego hay que ejecutarlo. “Y para que salga bien es indispensable involucrar a muchas personas en el diseño. El plan debe venir de abajo a arriba”.
Diálogo Directivo entre Salvador Marín (Howden Iberia) y Philios Andreou (BTS Group)
This is «Diálogo Directivo entre Salvador Marín (Howden Iberia) y Philios Andreou (BTS Group)» by DigitalAPD on Vimeo, the home for high…
En relación al talento, ambos directivos pusieron sobre la mesa dos aspectos clave en la actualidad: la guerra por el talento en determinados sectores y el peso del talento joven en la economía. Precisamente Howden Iberia fue galardonada hace unos meses con el Premio ADECOSE en la categoría de Atracción y Retención del Talento, entre otros factores por su estrategia de RRHH que incluye el Comité Next Generation en el que dan voz a los más jóvenes. Acerca de esta iniciativa, su CEO recordó que el sector seguros no ha contado tradicionalmente con la mejor imagen. “Es algo que nosotros hemos querido cambiar. ¿Cómo? Poniéndonos a competir. Yo diferencio mucho el talento joven: tenemos 350 personas de menos de 35 años, que son muchas”.
Por su parte, para posicionarse como líder en atracción y retención de talento, Andreou considera fundamental “cuidar toda la experiencia de la persona desde el primer momento en el que entra en la organización, incluso en la entrevista”. No en vano, aclaró el Consejero General Adjunto que “aunque no acabe trabajando para nosotros, adquirir una experiencia que va a contar, y lo mismo durante todo el ciclo del empleado”. En los últimos 3 años BTS en España esta galardonada siendo entre las top 100 empresas a trabajar.
Por último, ambos directivos hablaron de liderazgo y de su papel para transformar la forma de dirigir las organizaciones. A este respecto, tanto Marín como Andreou constataron desde sus respectivas posiciones profesionales que “cuando te nombran director general o consejero delegado te tienes que dedicar a formar a los demás para que la organización funcione sin ti”. Así, la idea común con la que concluyeron los protagonistas del Diálogo Directivo es que les gustaría ser recordados como personas que ha ayudado a crecer profesional y personalmente al resto de sus organizaciones.
