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Desarrollando Líderes para la transformación Lean: los Líderes como entrenadores

Con motivo de su primera visita a España para hablar del papel del liderazgo en la transformación Lean, Javier Herrera, socio director de ASENTA, entrevista al Dr. Liker. Sus mensajes nos aportan señales y principios de actuación que pueden resultar inspiradores para las empresas confrontadas con retos de cambio y mejora.

¿Por qué insiste tanto en la importancia del desarrollo del liderazgo en los procesos de Transformación Lean?

Empresas de todo el mundo presumen de los resultados que han logrado de sus programas Lean. Sin embargo, a pesar de todos los proyectos Lean que se han implantado en las dos últimas décadas, ninguna empresa de cualquier sector en el mundo ha alcanzado de manera consistente el mismo nivel de excelencia operacional en su campo que tiene Toyota. ¿Qué les falta a estas empresas? La respuesta es liderazgo, con las habilidades y los conocimientos adecuados para enseñar y entrenar a otros a utilizar enfoques sistemáticos para la mejora de procesos. Por eso, afirmo que el desarrollo de líderes es con frecuencia la pieza olvidada en las Transformaciones Lean.

¿Cómo podemos ser efectivos en la tarea de desarrollar líderes? ¿Cómo propone llevarlo a cabo?

Sobre ese asunto precisamente hablaremos en el Master Class de Madrid. En el libro “The Toyota Way to Lean Leadership” (escrito junto con Gary Convis, ex director ejecutivo de Toyota) presentamos un modelo de desarrollo del liderazgo y utilizamos ejemplos de Toyota para ilustrar el esmerado y cuidadoso proceso que aplican para promover el crecimiento de líderes, empezando por el desarrollo de sí mismos y después del desarrollo de los demás, dirigiendo la mejora (“kaizen”) en la actividad diaria y, finalmente, alineando a toda la organización en torno a unos objetivos claros en un proceso dinámico y en cascada de arriba a abajo y también transversalmente, utilizando el método de despliegue de objetivos conocido como “hoshin kanri”.

¿Cuáles son los rasgos básicos que caracterizan a un líder Lean?

Hay una tendencia creciente en todo el mundo a considerar a los directivos como entrenadores. Esto es muy visible en el movimiento Lean y vemos como ex-entrenadores de equipos deportivos se han convertido  en asesores de líderes de empresas que aspiran a transformarse en empresas Lean. Y resulta que tienen mucho que aportar porque el modelo de un líder Lean tiene mucho en común con el modelo de un entrenador deportivo.

¿Qué se requiere para ser un buen líder Lean?

Los dos prerrequisitos básicos para ser un buen entrenador deportivo son que conozca el juego y que pueda interpretar el nivel de habilidad de los jugadores. Para ello, los entrenadores deben estar donde están los jugadores con el fin de dirigir los entrenamientos, crear oportunidades para el desarrollo de habilidades, y observar cuidadosamente para dar feedback clave. En un entorno Lean, denominamos a esto gestionar desde el “gemba” – el lugar donde se está haciendo el trabajo o los clientes están utilizando el producto. Un directivo Lean debería salir de su oficina y de las salas de reuniones y estar donde se está jugando el partido. Suena bastante simple, pero a menudo es muy difícil para los directivos desconectar de las reuniones y de la gestión de apagafuegos.

Parece que conseguir que los directivos vayan al gemba se parece mucho a lo que Peters y Waterman llamaron “management by walking around” en su clásico libro “En busca de la Excelencia”, ¿es así?

Lo que los directivos encontraron fue que construían relaciones caminando, pero no estaba claro lo que deberían estar haciendo.

¿Qué cambios se requieren en el ejercicio de la función directiva para desarrollar esa misión de entrenadores y formadores?

Formados durante décadas en el estilo de gestión basado en el mando y control, estaban orientados de manera natural, a decir cosas a la gente. Siempre hay un montón de oportunidades en cualquier lugar de trabajo para advertir desviaciones de los procedimientos estándar de trabajo. Las cosas están fuera de lugar, la gente no está trabajando en su máquina o su mesa, parece que hay un montón de movimientos inútiles, y así sucesivamente. La tendencia natural es empezar a cuestionar estas actividades innecesarias. ¿Por qué esa persona está esperando? ¿Por qué está todo ese material amontonado? En un mundo ideal, tal vez todo sería perfecto, pero en la realidad siempre hay demasiados problemas como éste para solucionar. En vez de enviar sin más a los directivos al taller para buscar problemas obvios, hay otro enfoque que es mejor. Consiste en focalizar el tiempo escaso en la mejora de lo realmente importante para la empresa. Esto requiere poner en claro la conexión directa entre los retos estratégicos de la empresa, una comprensión de lo que debe cambiar en las operaciones para lograr esos retos, y un proceso sistemático de mejora hacia un objetivo que resulte verdaderamente retador.

¿Cómo propone avanzar en este proceso de cambio?

Comenzando por cosas pequeñas y con paciencia, para construir una nueva manera de dirigir que lleve a la empresa a través de un cambio en toda la organización. La estandarización, la gestión visual y otras herramientas relacionadas con la actividad diaria son instrumentos que nos ayudan en el desarrollo de Líderes Lean.

¿Qué papel juegan las personas en un entorno de gestión Lean?

La implantación de las estructuras y sistemas plantean desafíos. Pero los que lo han hecho encuentran que con el tiempo los grandes sistemas dependen de que las personas sigan las funciones definidas y no lo suelen hacer. Entonces, el sistema comienza a degradarse. La única solución es el desarrollo de las personas para que estén mejorando continuamente los procesos en los que intervienen. Esto significa que los directivos, supervisores y miembros del equipo, todos se dedican a la mejora, controlando regularmente los procesos y mejorándolos hacia la consecución de objetivos claros. Esto sólo ocurre cuando todos los que ejercen funciones directivas dan un giro, pasando de controladores a entrenadores de la mejora.

Para ser entrenadores, se requiere aprendices y definir un proceso de enseñanza-aprendizaje. ¿Qué nos puede decir sobre esto?

Al igual que los maestros artesanos, el líder como entrenador está mucho más interesado en lo que el aprendiz está pensando, haciendo y aprendiendo durante el uso de las herramientas que en las herramientas o proyectos específicos. Entrenar cualquier habilidad compleja es un proceso paso a paso. Una metodología relativamente nueva, “Toyota Kata”, trocea el proceso de entrenamiento en pasos y permite al alumno practicar cada día partes individuales del proceso global de mejora, guiado tanto por las necesidades empresariales a largo plazo como por los objetivos muy inmediatos a corto plazo de unas pocas semanas. El entrenador también tiene un kata (rutina) que incluye hacer preguntas diseñadas para descubrir lo que el aprendiz entiende sobre la orientación, el proceso actual, el objetivo a corto plazo, y lo que está aprendiendo de cada pequeño intento de mejora en la práctica. El aprendizaje de cualquier habilidad compleja requiere la práctica diaria y el papel del entrenador es dar feedback y mantener al aprendiz en el camino.

Entonces, ¿podría resumir las características de un buen líder como entrenador?

• Altamente experto en la cultura y métodos de mejora, para resultar creíble.

• Agudo observador de las habilidades técnicas e interpersonales de las personas.

• Escucha más que habla.

• Saca lo mejor del aprendiz en lugar de meter el conocimiento en la cabeza.

• Proporciona feedback frecuente y específico, a pequeños intervalos de trabajo del aprendiz.

• Se preocupa verdaderamente del aprendizaje del aprendiz.

• Respetuoso con las personas, generando confianza.

¿Podría aportar argumentos para que los ajetreados directivos españoles, con agendas repletas de múltiples compromisos y una oferta desbordante de actividades formativas, asistan a su Master Executive Class? ¿Qué beneficios ofrece?

Esta Jornada les mostrará cómo crear líderes que tengan éxito en el cambio de sí mismos para dirigir, enseñar y entrenar a otros en el camino a largo plazo de la mejora continua, y cómo conseguir que los empleados apoyen y se impliquen en la misión. Si desea una empresa Lean, el directivo necesita comprometerse con su propio desarrollo personal en el ejercicio del liderazgo.

Redacción
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