En la sociedad post-pandemia las compañías tienen un reto que va más allá de la propia transformación tecnológica: convertirse en empresas digitales con éxito. Y eso implica que la tecnología no puede ser la única palanca sobre la que se fundamente el cambio. Porque también es necesario tener el talento y las personas adecuadas.
Durante la pandemia la tecnología fue un elemento vertebrador que ayudó a muchas empresas a mantener su actividad. Pero también puso de relieve las brechas digitales que todavía existen, especialmente a nivel cultural y competencial. Es por eso que el gran reto ahora es el de la capacitación digital. Más aún teniendo en cuenta que en España hay todavía un 43% de personas que no cuentan con las habilidades digitales básicas
En este nuevo contexto, también los líderes necesitan nuevas skills que permitan gestionar la complejidad y el nuevo entorno digital. Empatía, talento, adaptación al cambio o capacidad de ejecución operativa son ya imprescindibles en las nuevas estructuras de poder. Porque ser una compañía digital implica adoptar nuevos procedimientos. Pero también implementar un nuevo mindset que llegue a todos los niveles de la organización. Y eso, por supuesto, significa también fomentar nuevos liderazgos.
La tecnología no solo ha cambiado la forma en la que nos relacionamos o nuestros hábitos de trabajo. La transformación digital ha modificado la cultura empresarial y los procesos de las compañías. Y con esto ha llegado también un cambio en las estructuras de poder en las empresas digitales con éxito.
En el modelo de liderazgo tradicional era habitual la figura de un único líder. Éste marcaba los objetivos a los mandos intermedios para que, a su vez, los transmitieran hacia abajo. Una estructura meramente jerárquica en la que los empleados hacían solamente lo que se les indicaba, realizando tareas relativamente fáciles de explicar y de medir.
Ahora, el líder ya no puede definir un objetivo y delegarlo. Si quiere conseguir el éxito, la mejor forma de hacerlo es dar autonomía a los empleados con la capacidad necesaria para realizar las tareas complejas, organizados en pequeños equipos de ejecutores con un alto nivel de conocimiento compartido y alineados ante un objetivo común. Pero, entonces, ¿en manos de quién queda el poder?
Especialmente en las empresas tecnológicas, pero también en aquellas con los modelos de negocio más complejos, esta evolución es ya una realidad. Son los ejecutores los que tienen la capacidad de decidir el qué, y el cuándo. Es decir, son los que tienen toda la responsabilidad, y acaban acaparando el poder formal (e informal) para tomar las decisiones estratégicas, o incluso una capacidad de decisión mayor que la de sus mánagers.
Se produce, por lo tanto, un cambio de paradigma en el liderazgo y en el poder. Se separa la gestión de personas y el liderazgo ejecutivo, y ya no hay una estructura jerárquica marcada por un organigrama. Ahora lo más importante son los méritos, que provienen de la capacidad de ejecución dentro de cada uno de los proyectos concretos.
Entonces, ¿cuál es el nuevo rol que deben asumir los mánagers? Según los expertos, algo que es clave en un momento de transformación de las empresas: centrarse en la gestión de personas, transmitir la cultura empresarial, velar por el bienestar del equipo, y captar y retener al mejor talento.
