En plena transformación industrial, muchas pymes necesitan reforzar sus capacidades para ganar competitividad. Alberto Fernández, CEO de Servitalent, defiende el interim management como una fórmula ágil para incorporar experiencia directiva, acelerar proyectos estratégicos y liberar al primer ejecutivo del día a día.
La escala condiciona menos el acceso a clientes que el acceso a capacidades. Una pyme industrial de 80 personas puede competir en calidad y precio con un grupo grande. Lo que no puede es sostener un comité de dirección completo. El fundador acaba siendo director general, comercial y financiero a la vez, y la empresa crece hasta donde llega su agenda. Ahí se frena la profesionalización.
Con el talento pasa algo parecido: un directivo con experiencia no mira solo el salario. Mira el proyecto, con quién va a trabajar y si tendrá margen para decidir. Si la empresa no sabe contarlo, pierde frente a una multinacional aunque pague lo mismo.
Tres, sobre todo. Capacidad de ejecución: muchas empresas tienen el plan estratégico bien escrito y se atascan al bajarlo a planta. Criterio para decidir con información incompleta, porque esperar a tener certeza hoy sale caro. Y capacidad para construir equipo por debajo, que es lo que permite al primer ejecutivo dejar de apagar fuegos. Lo que veo en las compañías que avanzan es un director general que dedica tiempo a pensar el negocio porque ha delegado la operación en gente preparada. En las que se estancan, todo sigue pasando por la misma mesa.
El reto es la simultaneidad. Hace diez años una empresa abordaba una transformación cada cierto tiempo. Hoy tiene que automatizar una línea, renegociar proveedores por los aranceles y abrir un mercado nuevo en el mismo ejercicio. Cada uno de esos frentes pide a alguien que ya lo haya hecho. Una gran empresa tiene ese perfil en plantilla o lo contrata. Una pyme suele tener a una persona muy valiosa que ya está al cien por cien con el día a día. El riesgo real es ese: proyectos estratégicos que avanzan a ratos, liderados por quien no tiene tiempo para ellos.
Sí, y cada vez más. El interim management encaja justo ahí: un directivo senior que se incorpora con un objetivo definido y un plazo cerrado, normalmente entre seis y doce meses. Llega con una curva de aprendizaje mínima sobre la función, porque ya la ha desempeñado varias veces en otras compañías. La pyme accede a un nivel de experiencia que no podría fichar de forma indefinida. Y la gran empresa lo utiliza para cubrir una baja crítica o liderar una integración sin alterar su estructura. En España sigue siendo una fórmula poco conocida, pero el mercado crece con claridad y dos de cada tres misiones activas ya se desarrollan en pymes. Lo que pido a un CEO es que lo valore como una decisión de dirección, con la misma exigencia que un fichaje.
Dos cosas, y las dos se deciden antes de que el directivo llegue. La primera, un encargo concreto y medible: qué tiene que estar resuelto el día que se vaya. La segunda, que la transferencia forme parte de ese encargo desde el primer día. Eso significa definir quién va a heredar la función, qué procesos tienen que quedar documentados y qué decisiones debe tomar ya el equipo por su cuenta. Un buen interim trabaja para hacerse prescindible. Si al terminar la empresa depende de esa persona más que al empezar, la misión ha fallado aunque haya cumplido los objetivos.
