En un contexto de volatilidad e incertidumbre como el actual, la gestión de los riesgos en toda organización debe ser considerada como una prioridad estratégica.
Las compañías tienen que responder de forma customizada a cada una de sus necesidades y, para ello, los líderes deben de estar preparados para una toma de decisiones basada en una continua actualización de la realidad.
Aon, compañía líder en gestión de riesgos y aseguradora internacional, nos relata en primera persona de la mano de su Managing Director, Andrés Muñiz, cómo afrontar periodos de crisis y medir el impacto de la pandemia para diseñar y ejecutar modelos de acción ideados en tiempo récord.
Es muy difícil dar una respuesta contundente a la primera de las preguntas. No obstante, creo que la primera decisión es la de dedicar los mayores esfuerzos al control del gasto.
Las primeras medidas siempre contemplan la reducción de compromisos financieros (en la medida de lo posible) así como la búsqueda de liquidez para estar bien preparados para afrontar la “guerra”. Obviamente esto no es suficiente. Habría que continuar con un replanteamiento de la organización tanto a medio como largo plazo. Hay que diseñar nuevas metas y nuevos retos en la medida que las reglas de juego han cambiado.
Otros aspectos como la gestión del talento y el foco en la reputación son también factores fundamentales para la supervivencia de una compañía.
En cuanto al segundo interrogante debo decir que lamentablemente las crisis ponen a prueba a las organizaciones y solo las más fuertes son capaces de sobrevivir. Es un proceso de selección natural si bien es también una fuente de oportunidades.
Parece claro que las empresas que están poniendo a las personas en el centro son las que consiguen prosperar. Al crear un ambiente de trabajo que proporciona seguridad, motivación y sentido de pertenencia, son más capaces de capear el temporal.
La resiliencia en un entorno laboral significa que las personas pueden adaptarse mejor a situaciones adversas, gestionar el estrés y mantener la motivación, lo que permite a las organizaciones gestionar mejor el cambio. Es un concepto fundamental que hace necesario un liderazgo que ponga el foco en ello, un diálogo continuo con los equipos y un programa de bienestar que responda a las necesidades. La resiliencia debe ser una prioridad estratégica.
Solo el 30% de los empleados encuestados entre nuestros clientes son resilientes de acuerdo con tres indicadores básicos en los que no se hace suficiente hincapié: el sentido de seguridad, el sentido de pertenencia y la capacidad de los empleados para alcanzar su potencial.
Algunas medidas que creo recomendables para conseguir este objetivo van desde apoyar el bienestar financiero a los empleados (seguridad), crear una cultura del bienestar o incentivar el cambio de comportamiento.
Aon dispone de herramientas para evaluar el nivel de resiliencia de una organización indicando cómo y dónde mejorar. En base a esta información, elaboramos informes anuales al respecto.
En una tormenta como la que vivimos las organizaciones deberían, aún más que nunca, ser un refugio seguro donde las personas puedan apoyarse para superar tiempos difíciles.
En este mundo tan volátil en el que vivimos el riesgo siempre está presente y al estar cada vez más interconectados es más severo.
Nos encontramos muchas veces ante escenarios difícilmente predecibles y realmente complejos de cara a una modelización.
No existen soluciones mágicas sino el resultado de muchas actuando conjuntamente.
Algunas medidas que en mi opinión nos pueden colocar en una mejor posición para afrontar los grandes retos de futuro pueden ser desde la mejora del protocolo de comunicaciones (para reaccionar mejor ante proveedores y clientes e incluso empleados u organismos oficiales), fortalecer la relación con proveedores, mejorar el programa de bienestar de nuestros equipos, etc.
Se me ocurren infinidad de ideas que nos podrían ayudar pero todo parte de la necesidad de tomar conciencia de la nueva realidad en la que vivimos y que probablemente no volverá a ser el mundo que hasta ahora hemos conocido.
No cabe duda de que la vacuna será un gran avance para la vuelta a la normalidad. De acuerdo con las estimaciones de los analistas los dos primeros trimestres de 2021 tendrán un crecimiento prácticamente nulo si bien, tras la esperada inmunidad de rebaño prevista a finales de junio, las estimaciones de crecimiento para el último semestre son alentadoras y puede llevarnos hasta un 5,5% acumulado anual. Obviamente esto es así en la medida en que esperamos esta vacunación de un 70% de la población a finales de junio.
No obstante, parece razonable pensar que este tipo de situaciones van a volver a repetirse. En una encuesta realizada a nuestros clientes solo un 16% de ellos creen estar muy preparados para futuros “cisnes negros”, el 31% no cuenta con un plan de pandemia y solo un 7% reconoce estar en una situación adecuada para el crecimiento de su organización tras esta grave situación en la que estamos inmersos.
Parece claro que los líderes de las compañías deben volver a dar prioridad a los riesgos, ampliando su perspectiva y evaluando los principales impactos no sólo de pérdidas previstas, sino elevando a los gerentes de riesgos a una función estratégica a nivel empresarial. Las organizaciones dependerán cada vez más de la gestión de riesgos para reducir la volatilidad de su cuenta de resultados.
Un cisne negro no es más que un suceso con tres atributos: Es un caso atípico (no hay nada en el pasado que nos permita pensar en su aparición). En segundo lugar, conlleva a un impacto extremo y, por último, a pesar de su condición atípica es explicable y predecible.
El COVID-19 no es el único “Cisne Negro” que acontece en nuestros días. Los efectos del cambio climático y el Brexit son otros ejemplos equiparables. No olvidemos que a lo largo de la historia hemos vivido otros fenómenos de similar impacto: las crisis del petróleo, el ataque terrorista del 11-S…etc.
La pandemia ha hecho que la planificación de futuras crisis y eventos de cisne negro sea ya una de las prioridades de muchas organizaciones. La planificación requerirá volver a focalizarnos en el riesgo y la resiliencia y remodelar la estrategia de ERM. Esto requerirá un nuevo rol para los gestores de riesgos.
Muchas empresas están de acuerdo en que se debe trabajar más para integrar el riesgo corporativo y los programas de seguros en orden a garantizar que las protecciones que otorgan los programas de seguros sean eficaces dando respuesta a la convergencia de los riesgos existentes y emergentes y también para gestionar su coste total del riesgo.
Las tres grandes perturbaciones más esperadas en el futuro por nuestros clientes son las crisis económicas, otra crisis sanitaria y las tensiones geopolíticas.
Una vez que estas perturbaciones hayan sido identificadas y gestionadas llegará el momento de analizar su potencial transferencia (total o parcial) al mercado asegurador. Soluciones de riesgos paramétricos, soluciones ART, acceso a capital alternativo al tradicional mercado asegurador, etc pueden ser algunas fórmulas aplicables.
