El concepto de cultura de empresa -o, más bien, el de ‘crear una cultura de empresa- se ha convertido de un tiempo a esta parte uno de los principales desafíos para las empresas. Tanto es así que, según el estudio Global Culture & Change Management Survey elaborado por Strategy& allá por 2013, dos de cada tres directivos señalan a la cultura empresarial como un factor más importante que la estrategia o el modelo operativo de la compañía.
En principio, la cultura de empresa nace de la unión del conjunto de formas de pensar, sentir o actuar compartidas por la dirección y trabajadores de una organización. Una especie de visión 360º que debe transmitirse y adaptarse a los cambios y transformaciones de la organización.
Pero, ¿cómo descubrir qué sienten, piensan o actúan comparten los miembros de una plantilla? ¿Y si alguien no está dispuesto a ser partícipe? En plena transformación digital, ¿cómo puede una empresa conseguir ese cambio de la cultura de empresa sin que nadie se quede atrás? ¿Y qué ocurre con quien se demora?
Para aclarar estas y otras cuestiones, hemos charlado con el experto Ángel Aledo. Y no debería ser tan temido como algunos «terroristas del cambio» defienden…
Desde la costumbre de una empresa de imprimir a doble cara para no malgastar material, o la falta de puntualidad al inicio de las reuniones, o la orientación de la empresa solo a reducir gastos y no a aumentar los ingresos, la pereza de salir al exterior a vender, la forma en que se reparte el bonus del año, el hecho de que en una particular Empresa solo asciendan los Ingenieros de Caminos,… todas ellas son muestras de la manera habitual y bien vista de hacer las cosas, y esto es sencillamente la Cultura de la Empresa.
Mientras la cultura de la empresa ayuda al desarrollo del negocio nadie se preocupa de la manera habitual y bien vista de hacer las cosas.
El problema viene cuando la empresa decide cambiar el rumbo estratégico, por ejemplo para la internacionalización, para la digitalización, para el negocio electrónico, para el internet de las cosas, y, de pronto, se descubre que la inercia de empleados y directivos y sus dificultades en salir de su zona de confort dificultan la implantación del Plan Estratégico y enseguida hablamos entonces de la necesidad de un Cambio de Cultura.
La principal característica de una cultura ya implantada es que se mantiene sola, sin necesidad de intervención por parte de la Dirección.
Y ello se debe a que, cuando estás inmerso en una cultura, hay una presión social enorme para que los individuos se acomoden a ella (algo que sabe bien el que llega puntual en una empresa impuntual o el que quiere dejar de regalar un llavero de oro a los que cumplen 50 años en la empresa, o el que sugiere ascender a un empleado que no sea Ingeniero,…) y porque además los empleados y directivos tienden a pensar que esa manera de actuar es la correcta, la que se ha hecho toda la vida y otra forma de actuar es “rara”.
Es totalmente cierto, prácticamente siempre que se intentan implantar cambios estratégicos en una Empresa, la Dirección se encuentra con resistencias por parte de los empleados y directivos, que dificultan, enlentecen, y a veces, hasta bloquean, la aplicación de los cambios.
Frente a esta situación, la Dirección no sabe cómo reaccionar y solamente se llena de frustración y de impotencia y de ganas de dar un golpe encima de la mesa y cambiar a todos los empleados de golpe y empezar de nuevo… en ese momento nos llaman a los expertos para ayudar a hacer el Cambio Cultural.
El problema de fondo es desconocer qué es la Cultura de la Empresa, la forma en que se establece, se transmite y se perpetua de unos empleados a otros y del impacto que tiene en la conducta individual y colectiva.
La buena noticia es que, cuando se conocen las dinámicas de la cultura de una empresa, cambiarla se convierte en algo fácil y rápido al saber apretar las palancas correctas para el cambio, y, además, su efecto es duradero.
Lo primero que la empresa debe saber cuando implanta procesos de cambio es que se va encontrar siempre con un 20% de empleados y directivos que llamamos “Early adopters” que van a aplaudir el cambio, y van a demostrar con entusiasmo su apoyo al mismo.
Lamentablemente, y esto va a ocurrir siempre también, la Dirección se va a encontrar con un 20% de “terroristas del cambio”, empleados y directivos frontalmente en desacuerdo con las nuevas ideas y que harán todo el ruido posible para abortar el cambio.
Mientras tanto, el grueso de la plantilla, un 60%, se quedará viendo los acontecimientos desde la barrera y se decantará por un lado o por el otro en función del comportamiento del Equipo Directivo, muy en particular del Director General y del Director de Recursos Humanos.
Como manejar esas dinámicas serán la clave del éxito del cambio.
Lo primero que se debe saber es que un cambio de cultura se implanta muy rápidamente o no se implantará nunca. El Plan de Acción para el cambio cultural combina la definición de la nueva estrategia con la mayor claridad posible, un Plan de Comunicación Interna que explique de manera ilusionante las ventajas para todos del éxito de la nueva estrategia, la presencia física del Director General y del de Recursos Humanos en eventos determinados, el uso intensivo del refuerzo positivo, la selección, formación y promoción de empleados con el perfil requerido, el comunicar ampliamente los éxitos parciales en el camino,…hasta que la nueva cultura se haya implantado y la mantengan solos los empleados sin necesidad de intervención por parte de la Dirección.
