Colaborativo, abierto al cambio y con propósito: los imprescindibles del liderazgo [de éxito], según Grupo EOS

Marwin Ramcke (MR): A nivel de grupo, me gustaría crear una cultura de liderazgo en la que la gente esté motivada e inspirada, en la que los directivos sean capaces de cuestionar el status quo y, cuando sea necesario, salir de la zona de confort y avanzar. Queremos estar siempre abiertos a nuevas ideas, trabajar de forma interconectada y modelar el pensamiento empresarial. Esto forma parte de nuestros valores compartidos y de nuestra cultura de liderazgo. Luego, por supuesto, hay diferencias locales en la forma en que la gente quiere dirigir y ser dirigida. Hay que tenerlas en cuenta y gestionarlas, y a veces también discutirlas entre los países. Esto significa un diálogo constante entre la cultura de grupo que queremos vivir y fomentar, por un lado, y las peculiaridades locales y los estilos de gestión individuales.

(MR): Para empezar, mi estilo de liderazgo tiene algunas características que mantengo desde hace bastante tiempo y que han demostrado ser valiosas para mí. En primer lugar, creo en el pensamiento empresarial y en aprender de los demás. Por ejemplo, cuando comencé mi carrera en EOS, pasé mucho tiempo en nuestra empresa rumana para entender su negocio y colaboré estrechamente con los líderes más experimentados que habían fundado y construido su empresa. Esto es algo que también transmito, y espero de mis directivos que se pregunten ‘¿qué haría yo si fuera mi propia empresa y mi dinero?’. Otra cosa que la gente dice de mí es que siempre estoy desafiando. Desafío el status quo y, al mismo tiempo, es importante para mí dar feedback positivo, lo que también significa el reconocimiento activo y público de los éxitos. De esta manera podemos potenciar nuestras fortalezas y la innovación.

Entrevista con Marta Pereiro, Directora de People & Culture en EOS Spain

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Defiendo la creación de redes y la cooperación y el aprendizaje mutuo a través de las fronteras. Cuando algo funciona bien, intento encontrar la forma de transferirlo de un país a otro; lo que me lleva a ver cómo ha evolucionado mi estilo de liderazgo a lo largo del tiempo: antes me centraba en la región de Europa del Este, que era mi área de responsabilidad. Ahora me centro en todo el Grupo EOS y mi objetivo es convertirlo en un grupo operativo verdaderamente internacional que aproveche su diversidad de habilidades y saque el máximo partido de las competencias y capacidades que tenemos dentro del grupo. En este contexto, puedo afinar aún más la idea de unir a las personas y los modelos de negocio de éxito, rompiendo silos e interconectando los países, todos los países de EOS.

Carlos Lorenzo (CL): En EOS Spain tenemos claro que el cambio y la innovación ya forman parte de nuestro ADN y nuestros lideres deben adaptarse constantemente a este escenario. La tecnología, el mercado, siempre van un paso por delante y no debemos quedarnos atrás por no ser capaces de tomar decisiones, de arriesgar para mantener la competitividad. Los managers deben estar abiertos a cambios, mantener “la vigilancia tecnológica”; es decir, estar atentos a las nuevas tendencias, herramientas, ideas… Pero, sobre todo, deben ser flexibles.

(CL): Es lo que se denomina “Talento Líquido”; las competencias, los conocimientos, las habilidades… deben ir adaptándose a las nuevas necesidades de la organización, a sus responsabilidades y, sobre todo, a su equipo.

Marta Pereiro (MP): En mi opinión, rotundamente no. Hoy en día debemos buscar grandes expertos técnicos, que incluso nos enseñen y nos orienten desde su especialización. Además, en todos los equipos tendremos perfiles y personalidades muy diferentes. No sirve ya el “café para todos”; cada uno de nuestros colaboradores tienen expectativas y necesidades diferentes. Debemos hacer un ejercicio de conocimiento de cada uno de ellos para ser capaces de guiarles y sacar lo mejor de cada uno, gestionando adecuadamente sus expectativas.

(MP): Se trata de crear un equipo en el que todos y cada uno de los miembros puedan brillar individualmente para que el equipo lo haga en su conjunto. Para ello hay que buscar perfiles muy especializados, empoderarlos, darles voz, capacidad de decisión, responsabilidades y mantener siempre una escucha activa. Si queremos a los mejores en nuestros equipos, debemos “dejarles hacer”, apoyarnos en su expertise. Solo así se sentirán parte del proyecto y serán conscientes del valor que aportan.

(MR): A nivel internacional, hemos creado la EOS Academy para permitir y asegurar un estándar común de habilidades y cualidades de comportamiento, y para asegurar una alta calidad en nuestro liderazgo y nuestra forma de hacer negocios a nivel de alta dirección. Por ejemplo, hemos puesto en marcha el Top Management Development Program en el que se organizan puntos de encuentro entre nuestros miembros del Consejo de Administración y sus directivos, coordinadas por el Group HR. También tenemos el International Peer Coaching Program, una iniciativa de coaching entre países que está abierta a todo el mundo.

(MR): Al igual que yo no soy perfecto, tampoco creo que todos mis directivos lo sean. Por eso busco en ellos una mentalidad de crecimiento y un desafío permanente, preguntándonos cada día: ¿qué contribución positiva he hecho hoy? ¿Estoy contento con mis resultados? Al mismo tiempo, por supuesto, también es esencial divertirse y aportar sentido del humor en lo que hacemos. Otra cosa es la persistencia. Por poner un ejemplo, cuando aún no ocupaba un puesto en el Consejo de Administración, impulsé temas que se bloqueaban una y otra vez, pero seguí insistiendo y encontré argumentos para acabar convenciendo al Consejo de Administración. Esto es lo que también busco en un líder: aunque se rechace una idea, quiero que sea persistente si cree en ello y lo vuelva a plantear.

(CL): Creo que no existe una definición única de líder. Cada organización y cada equipo necesita un estilo de liderazgo adaptado a sus necesidades, a su momento. Quizás esta sería la clave de un buen líder: ser capaz de adaptarse en cada momento a su organización, a su equipo. Pero si vamos a algunas características básicas de un buen líder, en mi opinión serían las siguientes: un buen líder es aquel que tiene un mensaje, que tiene un propósito, un objetivo claro; lo segundo, debe tener habilidades sociales, asertivas, saber comunicar este propósito y ser capaz de implicar a todos los miembros de su equipo en este objetivo; además de ser capaz de escuchar, de recibir feedback y hacer un buen uso del mismo. Y, sobre todo, un buen líder debe ser coherente y tener un equilibrio entre lo que dice y lo que hace.

(CL): Es la clave. Debemos soltar responsabilidades, tareas, proyectos, huir del microliderazgo, del liderazgo paternalista. Esto solo funciona en un espacio corto de tiempo. Después llegan las frustraciones, no alcanzar resultados, el burn out… No podemos liderar pensando que nuestro equipo no es capaz de gestionar determinadas situaciones o proyectos, ni estar en continua supervisión. Debemos hacer un ejercicio de confianza, y dar a cada uno su sitio. Es posible que en algún momento las cosas no salgan como esperamos, pero ahí está también el papel de un líder: ser capaz de reconducir y gestionar estas situaciones.

(MP): Muchos lideres confunden delegar con “abandonar” a sus colaboradores. Es necesario identificar las fortalezas de nuestros colaboradores, definir y consensuar sus responsabilidades, marcar sus objetivos, colocarlos en el lugar que les permita aportar todo su valor, gestionar sus expectativas. Pero lo más importante, en mi opinión, es acompañarlos siempre, guiarlos y prestarles el apoyo y respaldo que necesiten en cada momento.

(CL): Por supuesto. De hecho, considero que el primer paso es transformar la organización creando estructuras transversales que fomenten la transmisión del conocimiento y el trabajo colaborativo. Debemos huir de estructuras jerarquizadas hacia estructuras matriciales en donde la aportación de valor de nuestros colaboradores, su implicación y el sentimiento de pertenencia con el proyecto, serán mayores.

(MP): En primer lugar, poner al empleado en el centro. Hoy en día los empleados son los “nuevos clientes”. Toda organización debe poner el foco en el motor de su compañía, en los que realmente impulsan, y se esfuerzan diariamente por conseguir los objetivos. La definición de roles, nuevas responsabilidades y la adaptación de la estructura organizativa, es algo en lo que también estamos trabajando activamente. Todo ello debe estar apoyado por herramientas que faciliten el trabajo de nuestros equipos; por ello, el área tecnológica en nuestra compañía es clave. Estamos reforzando nuestros equipos y desarrollando proyectos de implantación de nuevas herramientas de gestión y de estructuras tecnológicas que nos permitan ser más agiles y eficientes. Y por supuesto, “Cada organización y cada equipo necesita un estilo de liderazgo adaptado a sus necesidades, a su momento. Quizás esta sería la clave de un buen líder: ser capaz de adaptarse en cada momento a su organización, a su equipo” Carlos Lorenzo, Director General de EOS Spain Empresa estamos trabajando activamente en generar una cultura de transparencia, de comunicación bidireccional que nos ayude a dar voz a nuestros colaboradores para evaluar constantemente si vamos en la dirección correcta.

(MR): En un mundo cada vez más digitalizado, es aún más importante que nuestros directivos estén al día. Ya he mencionado EOS Academy, donde ofrecemos formación a nivel operativo y de liderazgo. Un área de reciente creación en esta academia es la que desarrolla formaciones específicas en nuevas tecnologías para nuestros directivos. Nos basamos en el hecho de que operaciones y tecnología necesitan entenderse y trabajar con éxito entre sí, y para ello tienen que ser capaces de hablar el mismo lenguaje. Trabajamos también en la transmisión de conocimientos entre países y personas. Esta formación es clave ahora mismo en el grupo y en ella están participando los directores generales y se extenderá después a todos los empleados.

(CL): Coincido con Marwin en que las operaciones y la tecnología tienen que ir de la mano. Y, añadiría que la tecnología es clave para permitirnos ser más innovadores, eficientes y competitivos, y que así los líderes puedan centrarse en su papel principal, que es el de guiar, acompañar y fijar las estrategias para la consecución de los objetivos.

(MP): Yo añadiría que otro papel fundamental de los líderes es contribuir a reducir el “miedo” y el “rechazo” que muchas personas sufren hacia la tecnología, haciéndoles ver los múltiples beneficios que puede tener para su desarrollo personal y profesional. No podemos olvidarnos de que la tecnología está hecha por y para las personas.