La transparencia retributiva, la equidad interna y la personalización de los beneficios han dejado de ser simples tendencias para convertirse en ejes estratégicos de competitividad. En un entorno donde los empleados valoran cada vez más la claridad, el propósito y la flexibilidad, las empresas que logren anticiparse y adaptar sus políticas de compensación estarán mejor posicionadas para atraer y retener talento. Ramón Vera, Managing Director de Aon, comparte su visión sobre cómo transformar estas exigencias en una ventaja sostenible, combinando tecnología, gobernanza y liderazgo cultural.
La función de RRHH en España está viviendo uno de sus momentos más transformadores. Nos encontramos en un entorno donde la presión regulatoria es cada vez mayor y donde los empleados esperan mucho más de sus organizaciones, no solo en términos de salario, sino también de propósito, bienestar y desarrollo profesional. Esto obliga a los responsables de personas a ser mucho más estratégicos y a la vez cercanos. Por un lado, tenemos que garantizar el cumplimiento de una normativa que evoluciona rápidamente, especialmente en todo lo relacionado con igualdad y transparencia salarial. Pero, por otro, debemos ser capaces de escuchar de verdad a nuestros equipos, entender sus expectativas y responder de forma ágil y personalizada. No es sencillo. El gran reto inmediato está en equilibrar esa doble exigencia: ser garantes del cumplimiento legal y, al mismo tiempo, impulsores de una cultura basada en la confianza y el compromiso.
Desde Aon, vemos que las empresas que están avanzando más rápido en este sentido son aquellas que han sabido apoyarse en datos y tecnología para tomar mejores decisiones, pero también las que han apostado por una comunicación interna honesta y bidireccional. Por ejemplo, hemos trabajado con organizaciones que, tras abrir canales de escucha activa y dar voz real a sus empleados, han logrado anticipar tendencias y adaptar sus políticas de forma mucho más eficaz. En definitiva, el desafío es construir una función de RRHH que combine rigor y empatía, que no solo gestione el cambio, sino que lo lidere.
Avanzar hacia una mayor transparencia salarial es, sin duda, un proceso que va mucho más allá de cumplir con la normativa. Requiere que las empresas se atrevan a abrir conversaciones honestas sobre la compensación y a dejar atrás ciertos tabúes que han estado presentes durante años. He visto cómo, cuando los líderes asumen el compromiso de explicar de manera sencilla y coherente las políticas salariales, se genera un ambiente de confianza que transforma la cultura de la organización.
En Aon hemos acompañado a empresas que, tras apostar por la transparencia y formar a sus managers para hablar abiertamente de estos temas, han experimentado un salto en el compromiso y la satisfacción de sus equipos. Además, contar con procesos claros y herramientas tecnológicas facilita mucho la gestión y la comunicación, haciendo que la transparencia deje de ser un reto y se convierta en una ventaja competitiva. Al final, se trata de crear una cultura donde la transparencia sea percibida como un valor añadido y no como una imposición.
Publicar las bandas salariales en las ofertas de empleo es, en mi opinión, una señal de honestidad y respeto hacia los candidatos y los empleados. Cuando las empresas dan este paso, están diciendo claramente: “confiamos en nuestro modelo retributivo y no tenemos nada que ocultar”. Esto no solo genera confianza, sino que ayuda a atraer a personas que valoran la transparencia y la equidad. Recuerdo el caso de una compañía que decidió incorporar las bandas salariales en sus procesos de selección y, en poco tiempo, vio cómo mejoraba la calidad de las candidaturas y se reducía el tiempo de contratación.
Además, los empleados actuales percibieron este cambio como una muestra de coherencia y compromiso con la igualdad, lo que reforzó el sentido de pertenencia. Es interesante ver cómo este tipo de prácticas, que pueden parecer simples, impactan directamente en la reputación de la empresa y en su capacidad para competir por el mejor talento, especialmente en un mercado donde los valores, el propósito y la transparencia pesan cada vez más en la decisión de los candidatos. Y no olvidemos la cada vez más compleja retribución de directivos, necesaria para atraer y en este caso retener (que no fidelizar) a los equipos responsables de definir y abordar los planes estratégicos.
La única forma efectiva de conseguir esto es a través del diseño de esquemas retributivos a largo plazo. Estos modelos de compensación son ya habituales en las empresas españolas, recurriendo a instrumentos de pago sofisticados y alejados del simple pago en efectivo, dotados además de los reglamentos y normas necesarias para alinear los intereses de los accionistas con los de los equipos directivos, así como para soportar sin problemas el escrutinio público que suelen tener estos esquemas en la sociedad.
Creo firmemente que la transparencia salarial debería ser vista como una oportunidad para diferenciarse y no solo como una obligación. Cuando RRHH lidera este cambio desde una actitud abierta y dialogante, el impacto positivo se nota en todos los niveles de la organización. No se trata solo de cumplir con la ley, sino de crear una cultura donde la confianza y la claridad sean la norma.
En mi experiencia, cuando las empresas se anticipan y comunican sus políticas salariales de manera proactiva, los empleados lo valoran enormemente y eso se traduce en mayor compromiso, menos rotación y una reputación mucho más sólida en el mercado. He visto cómo algunas organizaciones, al apostar por la transparencia y formar a sus managers en la gestión de conversaciones sobre compensación, han conseguido no solo cumplir con los requisitos legales, sino también mejorar la percepción interna de equidad y reforzar su imagen como empleadores responsables y modernos. La clave está en convertir la transparencia en parte del ADN de la empresa y no en un simple trámite administrativo.
En Aon siempre decimos que escuchar a los empleados es el primer paso para acertar con la propuesta de beneficios. Cada persona es diferente, y por eso la flexibilidad se ha vuelto imprescindible. Ayudamos a muchas empresas a segmentar su oferta, permitiendo que cada empleado configure su propio paquete de beneficios según sus prioridades personales y familiares.
Un ejemplo reciente fue el de una organización que, tras implementar un modelo flexible, vio cómo aumentaba la satisfacción general y, al mismo tiempo, lograba optimizar la inversión en beneficios, ajustándola a lo que realmente valoraban sus equipos. El reto está en encontrar ese equilibrio entre personalización y sostenibilidad financiera, y ahí el análisis de datos y la experiencia de Aon marcan la diferencia.
Además, es fundamental revisar periódicamente la percepción que tienen los empleados sobre sus beneficios y adaptar la oferta cuando sea necesario, para garantizar que sigue siendo relevante y competitiva. Al final, el objetivo es construir una propuesta de valor que no solo atraiga y retenga talento, sino que también refuerce el compromiso y el sentido de pertenencia.
Muchas veces el reto no está en los beneficios que se ofrecen, sino en cómo se comunican. Herramientas como los total rewards statements ayudan a que los empleados sean realmente conscientes de todo lo que la empresa pone a su disposición. Cuando se combina esto con plataformas digitales y una comunicación continua y cercana, el resultado es que los empleados valoran mucho más lo que reciben. Recuerdo una experiencia en la que, tras implementar estos sistemas de comunicación y realizar formaciones específicas para managers, la percepción de los empleados sobre el valor de sus beneficios mejoró de forma notable en muy poco tiempo.
Además, formar a los managers para que puedan explicar y resolver dudas en el día a día es fundamental para que el mensaje cale y los beneficios tengan el impacto deseado. La clave está en mantener un diálogo abierto, utilizar herramientas visuales y personalizadas, y asegurarse de que la información llegue de forma clara y sencilla a todos los empleados, independientemente de su perfil o ubicación.
De todas las tendencias que estamos viendo, creo que la capacidad de personalizar la experiencia de beneficios va a marcar la diferencia en los próximos años. La tecnología y la IA nos permiten adaptar la oferta a las necesidades concretas de cada persona, lo que se traduce en mayor satisfacción y compromiso. Al mismo tiempo, reforzar la gobernanza global es clave para mantener la coherencia y asegurar que las políticas sean justas y competitivas en todos los mercados.
En Aon acompañamos a las empresas en este camino, ayudándolas a combinar innovación y solidez, para que su propuesta de valor siga siendo relevante y atractiva para el talento. De hecho, hemos trabajado con organizaciones multinacionales que, al establecer estándares mínimos globales y luego personalizar la oferta a nivel local, han conseguido mantener la coherencia corporativa sin perder la capacidad de adaptarse a las realidades y expectativas de cada mercado. La clave está en encontrar ese equilibrio entre lo global y lo local, apoyándose siempre en datos y tecnología para tomar decisiones informadas y ágiles.
Además, en este escenario de transparencia impuesto por la nueva normativa europea, a largo plazo el salario no va a ser el elemento diferencial para atraer y fidelizar talento, por lo que tendremos que poner mucho más foco en nuestras políticas de beneficios. Para ello tendremos que revisar nuestra estrategia en este ámbito con mayor regularidad para ajustar la oferta de beneficios al mercado, evitando quedarnos atrás con respecto a otras empresas que compitan con nosotros en la captación de talento.
