Gestión de personas: las 4 etapas de la planificación estratégica de la plantilla

Vincent Lombardi, considerado uno de los mejores entrenadores de fútbol americano de todos los tiempos, dijo en una ocasión a sus jugadores que «el compromiso y la motivación individual es lo que hace el logro del equipo en una compañía, en una escuela, en una familia”. Aquella afirmación de hace décadas es hoy una de las políticas más perseguidas por RRHH en lo relativo a la gestión de personas.

Los rápidos y continuos cambios en la sociedad y en el entorno de los negocios obligan a una permanente adaptación de las empresas a los nuevos retos que van surgiendo. Y, en esa carrera de fondo, la gestión de personas tiene un impacto decisivo en el desarrollo organizacional, en aspectos tan críticos como el estratégico, la innovación, la eficiencia o la gestión del cambio.

Gestión de personas en un mundo acelerado

La crisis sanitaria ha puesto de manifiesto una vertiginosa aceleración digital prácticamente en todos los sectores. Y aunque hace ya tiempo que para la mayoría de las organizaciones las personas constituyen su principal eje de crecimiento, esta ha hecho que activos empresariales tan importantes como el talento, o las ganas y la capacidad de competir se hayan visto mermados con la llegada de tendencias como los entornos de trabajo colaborativos, la creación de nuevos empleos o la destrucción de puestos de trabajo tradicionales.

La velocidad de cambio requerida no nos permite que la dinámica natural de evolución de las personas genere el talento que la estrategia demanda

Y es que, como afirma Marcos Sanz, Socio de Peoplematters, «la velocidad de cambio e implantación que se requiere en la mayoría de los contextos de mercado, no nos permite que la dinámica natural de evolución de las personas genere el talento que la estrategia demanda», con el consiguiente riesgo que conlleva no disponer de los perfiles necesarios.

Susana Marcos, CEO de Peoplematters

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¿Un cambio de tendencia?

Sin duda, se está produciendo un cambio de tendencia que obliga, sí o sí, a llevar a cabo importantes transformaciones organizativas en el ámbito de la gestión de personas, como afirma Sanz, «con más incertidumbres que certezas».

Aunque a largo plazo los nuevos puestos de trabajo serán más numerosos que los desplazados, la creación está resultando más lenta que la destrucción

Los cambios tecnológicos que se están sucediendo van a tener un fuerte impacto en el mercado de trabajo. Ya lo auguraba el Informe The Future of Jobs Report, del World Economic Forum, que señalaba que aunque a largo plazo los nuevos puestos de trabajo serán más numerosos que los desplazados, la creación está resultando más lenta que la destrucción. Sin duda, una razón de peso para apostar definitivamente por el reciclaje de habilidades.

No es de extrañar, por tanto, que la actual prioridad de los gestores de plantillas se centre en iniciativas como la formación de los empleados -reskilling y upskilling- para la adquisición de nuevas habilidades y competencias, o la planificación estratégica de plantillas.

Las 4 etapas de la planificación estratégica de la plantilla

Pero, ¿por qué realizar en este preciso momento una planificación estratégica de plantillas? Los expertos de Peoplematters lo tienen claro: como se comentaba anteriormente, no disponer de los perfiles profesionales necesarios, dónde y cuándo se necesitan, conlleva un grave riesgo estratégico. De ahí que Sanz resalte la necesidad de “planificar la evolución de la plantilla y las acciones necesarias para poder disponer de los perfiles estratégicos en el medio y largo plazo, a pesar de estar en un entorno de incertidumbre y cambio permanente”.

 Sin embargo, implementarla de forma adecuada conlleva una gran complejidad. Por ello, para el Socio de Peoplematters resulta necesario seguir una metodología clara que incluye las siguientes etapas:

1. Definir el modelo de clasificación y planificación que reconoce las capacidades de las personas independientemente de su puesto de trabajo.
2. Estimar el impacto en las personas del plan estratégico, y crear distintos tipos de escenarios de plantilla futura, tanto en número como en el tipo de perfiles.
3. Planificar la provisión de talento y las evoluciones de perfil profesional para alcanzar los escenarios de plantilla futura.
4. Valorar los riesgos de la estrategia de evolución de la plantilla, y ver qué tipo de acciones van a aumentar la probabilidad conseguir el equipo que buscamos.

Principales resultados de la planificación estratégica de la plantilla

El hecho de tener bien dimensionada la plantilla es lo que, en muchos casos, va a permitir a una empresa obtener buenos o malos ‘números’. Así, los principales resultados de haber realizado una planificación de plantilla exitosa, según el directivo de Peoplematters, son:

• Una proyección del talento necesario en el corto, medio y largo plazo, tanto en cantidad como en perfil profesional.
• Un plan realista de evolución de la plantilla actual hacia la plantilla futura, con lo que el nivel de incertidumbre se reduce de manera drástica.
• Un análisis de los riesgos de no conseguir la transformación de la plantilla. Como afirma Sanz, «no se trata de tener una planificación exacta sino una que me permita tomar acciones para minimizar esos riesgos».
• Un plan de acciones de anticipación y de mitigación de los riesgos. Sin duda, una de las cuestiones más complejas pero que bien ejecutada, representa una gran garantía.

En la carrera por perdurar en el tiempo, fin último de cualquier empresa, las personas tienen mucho que decir. Al fin y al cabo, sin ellas y sin una buena gestión de personas, una empresa no se sostendría en pie. “Definitivamente, sí que es el momento de la planificación estratégica de la plantilla, y es el momento de hacerla bien”, concluye.