Los libros que nos hablan de Toyota nos cuentan cómo es hoy, es decir, qué es Toyota aproximadamente entre 1990 y nuestros días. Y el caso es que tal cual la conocemos, es imposible de copiar. A menudo es tal la distancia que se percibe, que o bien se desiste pensando que solo está al alcance de unos pocos elegidos o se minusvalora pensando, mi caso es diferente.
El secreto está en cómo era en sus inicios y cómo se desarrolló. Ese camino sí es imitable en la medida en que es adaptable a diversas circunstancias. Veamos, pues, como sucedió.
En 1945 Taichi Ohno era el responsable de un taller de mecanizado y montaje de Toyota donde comenzó sus experimentos para mejorar el flujo y para crear un sistema de producción más eficiente, enfrentándose a un entorno y a unas circunstancias muy diferentes a las de hoy día. Hoy sabemos más de lo que sabían él y su equipo cuando comenzaron, o eso creemos.
Sin embargo, conviene recordar cómo fueron esos inicios, a fin de comprender y valorar en su justa medida algunas de las dificultades a las que nos enfrentamos aún hoy cuando pretendemos crear flujo, eliminar desperdicio y extender el KAIZEN en nuestras organizaciones. Seguramente Ohno tenía ideas que fue labrando y perfeccionando con el paso de los años y con las aportaciones de muchas personas de su equipo.
De hecho, ni siquiera podemos atribuirle todo el mérito, ya que los conceptos de JIT y JIDOKA ya habían sido formulados antes por Sakichi y Kiichiro Toyoda. La tarea inicial de Ohno consistía en desarrollar e implantar los métodos que llevaran a la práctica estos conceptos, con el fin de, inicialmente, mejorar la eficiencia en los talleres de mecanizado. Este camino que emprendió no debió ser de rosas. Una cita suya ilustra las dificultades que debieron vencer así como su estilo de liderazgo.
Nadie comprendía lo que intentaba hacer, así que tuve que forzarles
Ohno tenía coraje, tenía mucha determinación. Pero además de él mismo, quien realmente demostró coraje fue el presidente de Toyota. La organización crujía en sus cimientos y llovían las críticas. ¿Por qué actúa así? «Está destruyendo la armonía», decían algunos. El presidente contemporizaba: “Parece que está obteniendo buenos resultados, dejémosle hacer por un tiempo”.
Como decíamos, todo comenzó en la planta de mecanizado de la que Ohno era responsable. El objetivo era analizar el trabajo de un operario para separar al hombre de la máquina. Hoy en día esto se entiende como algo natural pero en aquella época resultaba revolucionario.
Para hacerlo era necesario estandarizar el trabajo en cada máquina de forma que un operario pudiera aprender el trabajo de varias máquinas. Sin embargo, se enfrentó a una gran resistencia. Los operarios no estaban dispuestos a enseñar el manejo de su máquina, por lo que optó por vencer para convencer. No comprendían lo que intentaba hacer, así que tuvo que forzarles. Creó su pequeño equipo y aplicó la “lucha de guerrillas”.
Su “comando” se llamó Miembros Kaizen y lo constituyó con la que seguramente era la única gente que en aquel momento estaba disponible para aquella batalla. Ingenieros jóvenes recién graduados. Mente en blanco y corazón puro. Así recluta, todavía hoy en día, Toyota a sus empleados.
El equipo de Ohno anotaba el método de trabajo desde detrás de las columnas, literalmente, espiando a los operarios, que a su vez hacían lo imposible para dificultar su labor. Fuera de los turnos, en ausencia de los trabajadores, el equipo de Ohno probaba los estándares en máquina. Pero como profanos y carentes de oficio, producían defectos, uno detrás de otro. Defectos que se afanaban en ocultar arrojando las piezas a un gran tanque de agua turbia junto a la nave de producción. Efectivamente debió de ser una guerra sucia.
Naturalmente constataron que cada operario tenía estándares (si es que podían llamarse así) diferentes, y se dieron cuenta de que necesitaban una muestra mayor para elaborar verdaderos estándares, para lo cual carecían de método. Generaron una gran hoja con el layout de la máquina y comenzaron a anotar sobre ella los pasos del trabajo. Esta hoja fue la precursora de lo que después se conoció como la Hoja de Trabajo Estándar, aunque en aquella época la llamaban KANbAN (Tarjeta visual que contiene información).
Era evidente que necesitaban de un método para elaborar estándares y entrenar al personal, y en 1951 descubrieron lo que les impulsaría al siguiente nivel, una joya que la ocupación estadounidense tras la segunda guerra mundial había dejado en el Japón. Descubrieron TWI, Trainning within Industry. En estos años iniciales se valieron de Job Instruction (Diciembre de 1951) para impulsar la creación de estándares y la capacitación de los operarios y de Job Method (Junio de 1952) y Job Relations (Marzo de 1953) para implantar la semilla del KAIZEN. Ohno no solo estaba perfectamente al corriente de estos programas, sino que además fue instructor en los mismos. En palabras de Kato: “para nosotros en aquel entonces, fue como encontrar La Biblia”.
Sin embargo, en menos de dos años, Ohno se percató de que ambos métodos, aunque muy útiles, estaban limitados en su potencial debido a que no se estaban utilizando dentro de una visión sistémica. Es decir, se estaban utilizando con un enfoque en las operaciones en vez de con un enfoque en el proceso. Viró el timón, cambió el enfoque y ya nunca se desviarían de ese true north. El resto es historia. La formulación de los siete desperdicios, el desarrollo de la estrategia LEAN de guerra sin cuartel contra el tiempo, la creación de las técnicas JIT y el perfeccionamiento del JIDOKA, y sobre todo el peculiar desarrollo del KAIZEN que hace de Toyota algo verdaderamente singular.
Como decíamos antes, OHNO tuvo problemas para que los supervisores le siguieran. De hecho, nunca llegó a recibir la aprobación de los más veteranos.
Pero volviendo a los inicios, la separación del hombre de la máquina y el manejo de varias máquinas por un solo operario, la hoja de trabajo estándar y la hoja de combinación hombre máquina, permitieron liberar personas que pudieron dedicarse al KAIZEN.
Como decíamos antes, OHNO tuvo problemas para que los supervisores le siguieran. De hecho, nunca llegó a recibir la aprobación de los más veteranos. Por tanto, a medida que avanzaban las mejoras, quienes más destacaban se incorporaban al “comando” de Ohno. Algunos eran buenos construyendo cosas y se dedicaban a construir máquinas o utillajes. Otros los utilizaba como líderes de nuevas implantaciones. Así es como el “comando” se convirtió en un ejército, un ejército que conquistó primero Toyota y mucho después sus confines.
Este proceso debió de resultar difícil y con total seguridad fue largo. Para muestra un botón. Ohno nunca extendió el sistema más allá de su área de responsabilidad y durante años únicamente el taller de mecanizado trabajó con el sistema TPS. Más adelante Ohno fue promocionado a montaje y solo entonces el sistema comenzó a ampliar su alcance. Necesitó 16 años para extender el sistema a la fábrica de HONSA al completo. En este tiempo, la fundición y la forja sabían lo que estaba ocurriendo, pero incluso cuando pasaron a estar bajo su mando se resistieron, a pesar de los 15 años de desarrollo del TPS en el resto de áreas y de los resultados alcanzados, a pesar del ejército que para entonces le seguía a Ohno, se le resistieron y según sus palabras, a ellos también tuvo que forzarles.
Recordar estos inicios puede ayudarnos a reflexionar sobre lo que cuesta una verdadera transformación y sobre cuáles son las verdaderas claves para que resulte duradera y se realimente a sí misma. Nuevamente el relato de los acontecimientos nos pone sobre la pista.
Como habíamos mencionado, Ohno se había percatado de que para que sus experimentos en el sistema de producción funcionaran tal y como él los visionaba, dependía de las habilidades de los ingenieros y los supervisores. Este factor humano no podía ser ignorado si quería que el sistema se sustentara a sí mismo. De los tres programas TWI, Job Method es el que trata de entrenar al personal en la mejora continua, y a juicio de Ohno, no se ajustaba a su idea sistémica del KAIZEN, que debía estar dirigido por el proceso. Tal es así que estaba en permanente búsqueda de algún método para educar a los ingenieros de producción y los supervisores que estuviera alineado con su visión del KAIZEN. Esta cita suya refleja su visión al respecto:
Es importante para los empleados tener capacidades para observar el trabajo que desarrollan y para identificar el desperdicio.Una vez que este ha sido señalado, es responsabilidad del equipo mejorar el proceso. Lo importante es enseñar a las personas a enfrentarse a los problemas y a aplicar el proceso del Kaizen. Necesitamos fomentar en los empleados el hábito de intentar cambiar las cosas para mejor
En 1955 algunos ingenieros de Toyota asistieron a un seminario externo impartido por Shigeo Shingo. Cuando Taichi Ohno recibió el informe sobre el seminario decidió que deberían invitarle. Comenzó a visitar Toyota regularmente a partir del año 1956 y su colaboración se prolongó durante 20 años. Sin embargo, su mayor contribución en Toyota, al contrario de lo que comúnmente se piensa, no fue la reducción de los tiempos de cambio. Toyota estaba reduciendo los tiempos de cambio con bastante éxito desde finales de los 40. Pronto redujeron el tiempo de cambio de 4 horas a 1 hora y 40 minutos. A continuación por debajo de una hora. Para 1962 el tiempo medio de cambio era de unos 15 minutos. En 1971 el tiempo de cambios en estampación era de 3 minutos.
Para tener éxito a largo plazo es necesario focalizarse en el desarrollo de las personas para construir líderes capaces de desarrollar el KAIZEN
Por el contrario, las enseñanzas de Shingo a los ingenieros y supervisores de Toyota sobre su particular visión de la mejora se tradujeron en el “P-Course”, sobre cómo analizar y mejorar un proceso. Estas enseñanzas tuvieron una gran influencia en el particular desarrollo del KAIZEN en Toyota.
En 1967 Ohno encargó a Kato que estableciera un nuevo método educativo en el trabajo. Kato y su equipo lo denominaron Método Educativo de KAIZEN en el trabajo, y en 1968 incluyeron en este método los tipos de MUDA. Se basó en la visión que Ohno proyectaba sobre el Kaizen y el trabajo estandarizado, en el “P-Course” que habían elaborado con las enseñanzas de Shigeo Shingo y en algunos aspectos the Job Methods que sobrevivieron intactos como los 5W+1H. Y es que “forzarles” pudo ser la estrategia de una batalla, incluso de una guerra, pero no podía perpetuarse como una estrategia exitosa a largo plazo. El Tao de Toyota reza que es un deber del ser humano enseñar a medida que aprende. ¿Enseñar qué? Una mentalidad. ¿Qué tipo de mentalidad? Una mentalidad KAIZEN.
Como dicen en Toyota: “mono zukuri wa hito zukuri”, es decir, “hacer productos es hacer personas”. Para tener éxito a largo plazo es necesario focalizarse en el desarrollo de las personas para construir líderes capaces de desarrollar el KAIZEN.
La cultura occidental cree en el individuo excepcional que alcanza resultados extraordinarios. Es decir, pudiéramos pensar que la gente normal hace KAIZEN a la espera de que la gente extraordinaria haga cosas extraordinarias. Sin embargo en la cultura japonesa no se entiende la innovación como resultado de un hecho aislado extraordinario o inspirador. Cualquier innovación se entiende como el producto de miles de experimentos, miles de PDCA que se precedieron y se sucedieron.
En palabras de TOYOTA, «a través del KAIZEN hacemos cosas extraordinarias con gente normal»
