El 12 de febrero de 2001 17 directivos de una compañía se reunieron para mejorar las técnicas y los procesos del desarrollo de un software. Aquí nació el “manifiesto agile”. Se considera la base de lo que hoy conocemos como metodologías ágiles. Y su inicio quedó sustentando en los siguientes valores:
Hoy en día, al hablar de metodologías ágiles no solo nos referimos al desarrollo de un software. Se trata de una nueva forma de trabajar. Es un cambio de liderazgo. La creación de entornos más colaborativos, creativos. Por tanto, más eficientes. Es, en definitiva, una visión de un plan holístico de estrategia.
Al hablar de metodologías ágiles no solo nos referimos al desarrollo de un software. Es una nueva forma de trabajar
Con el fin de analizar exhaustivamente esta filosofía y conocer más de cerca las mejores experiencias y casos de éxito de referencia, el pasado 4 de abril APD celebró en Madrid, en colaboración con EY, la jornada “Organizaciones ágiles. Palancas para el cambio y claves para el éxito”.
Tras la presentación del encuentro a cargo de Enrique Sánchez de León (APD) y Jorge Aguirre Peris (EY), Pedro Egea, Socio de Workforce Advisory de EY, comenzó su intervención incidiendo en el empoderamiento de las personas. “Si queremos tener profesionales felices tenemos que dotarles de libertad: empoderarles”. Necesitamos líderes renovados con características y principios muy distintos a los que estamos acostumbrados a ver”, declaró.
Si queremos tener profesionales felices tenemos que dotarles de libertad: empoderarles
Y centrándose en la importancia de las personas para someter a la organización a un proceso de transformación, Pedro Egea, repasó el concepto de “seguridad del trabajador” con una estadística muy recurrente y alarmante a la vez: “hemos pasado de tener y conservar un empleo para toda la vida, a cambiar y movernos de empresa (incluso de profesión) entre 7 y 8 veces en la vida”, por lo que, a su juicio, debemos reinvertarnos para que la seguridad del empleado no signifique cumplir años en una empresa.
Por su parte, Ricardo Forcano, Global Head of Engineering & Organization de BBVA, destacó que “la evolución de un modelo de liderazgo tradicional a un concepto de liderazgo más ágil e innovador es una de las tareas pendientes en las que han de trabajar los responsables de un equipo si quieren aplicar las nuevas metodologías”.
El protagonista de la ponencia de la transformación agile del BBVA lanzó también otro reto a las empresas que quieran adaptarse a los nuevos entornos, y es que para Ricardo “la velocidad de la transformación de las organizaciones” es una cuestión a tener en cuenta. La planificación temporal no debe sobrepasar los 18 meses.
Se trata de ser consciente de que los entornos colaborativos están basados en un aprendizaje continuo
También habló de la importancia en la medición de los ratios de éxito, de la planificación temporal (no debe sobrepasar los 18 meses) y del espíritu agile que hay que aterrizar e interiorizar en la organización. “Se trata de no perder el hilo y ser consciente de que los entornos colaborativos están basados en un aprendizaje continuo que requieren de una alta capacidad de adaptación al cambio”.
En 2014 el BBVA tenía una estrategia muy clara basada en el reto de transformar la industria financiera. Resultó ser una transformación muy lenta y era el momento en el que las Fintech empezaban a despuntar y a ser más rápidas. Es entonces cuando se plantearon qué podían hacer para cambiar la forma de trabajar y dejar de ser lentos en todos los procesos:
Bajo el singular y atractivo título ‘New Telefonica Way’, la líder de Disciplinas de Personas y de la Tribu de Telefónica, Ruth Ortiz, aseguró que en “BBVA son pioneros en todo esto y están muy adelantados en la implantación de metodologías agile dentro de sus estructuras de trabajo. A diario observo y trabajo con ellos, no para copiar lo que hacen, pero sí para inspirarme a la hora de comunicar a mis equipos las experiencias que envuelven a las organizaciones ágiles como BBVA”.
Según Ortiz, “estamos viviendo la mayor revolución tecnológica de la historia, un crecimiento exponencial que supone un cambio de las reglas del juego, y el sector de las Telecomunicaciones es uno de los más castigados con la entrada de las nuevas tecnologías”. Sin embargo, Telefónica no vivió esto como una amenaza, sino como una oportunidad. Tenían que aprovechar lo que venía y decidieron sumarse al reto de la transformación de la organización.
Estamos viviendo la mayor revolución tecnológica de la historia, un crecimiento exponencial que supone un cambio de las reglas del juego
Con todo ello, la directiva insistió en la importancia de las personas como “habilitadoras del cambio”. La persona en el centro de la estrategia: aplanando el organigrama, eliminando barreras, minimizando la burocracia y sus procesos… No dejando de aprender en ningún momento y sensibles a un cambio de mindset. En definitiva, lo que ella suele llamar “liderazgo de Ctrl + Comando Vs nuevo líder”.
Precisamente, y así lo explicó, en Telefónica se creó el llamado Agile Blue Book, una guía sobre las nuevas metodologías ágiles y su aplicación, un manual de fácil acceso para todo el personal implicado con tres acciones que marcaron un antes y un después en la compañía:
Ya en la recta final de la jornada, el coloquio moderado por Jorge Aguirre, Socio de Workforce Advisory de EY, acercó a los allí presentes a la diversidad organizativa para la búsqueda de un modelo único.
Encarna Maroño, Directora de Organización & Soluciones de Adecco, subrayó que “la transformación te lleva a un punto en el que te das cuenta que todo cambia y nunca para”. Comunicar a la organización de forma transparente y recurrente es el propósito para ser una organización agile. Buscar la cercanía con los empleados: customer centricity.
La transformación te lleva a un punto en el que te das cuenta que todo cambia y nunca para
Por su parte, Alejandro Pociña, Presidente y Consejero Delegado de Steelcase, señaló que “mi empresa pasa por un proceso de transformación a todos los niveles ya que coincide con un cambio en el modelo de negocio. El mercado nos ha obligado a cambiar la forma de trabajar por procesos a trabajar por proyectos”.
Finalmente, Juan Carlos Rondeau, Subdirector General de RRHH, Organización, Talento y Movilidad de Mapfre, decidió subrayar la importancia de definir una hoja de ruta viable, con una planificación temporal no superior a 18 meses. “Tenemos que adaptar la cultura: agilizar, innovar y colaborar”.
