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Dirección de Compras: Actualización estratégica de la cadena de suministro

El Director de Compras se ha enfrentado en estos dos últimos trimestres a enormes retos en una situación inédita y excepcional. En la gestión de compras y de las relaciones con los proveedores, el CPO ha priorizado sus acciones para apoyar a las unidades de negocio en la búsqueda de su continuidad.

Ahora toca volver a entender a nuestros clientes para, con nuestros productos o servicios, seguir satisfaciendo sus necesidades cambiantes. La aplicación de los correspondientes planes de mitigación de riesgos de proveedores para conseguir normalidad en el suministro, la incorporación de tecnología para ganar en eficiencia en nuestros procesos, y la externalización de actividades de poco valor añadido, son las acciones que las empresas están acometiendo ahora en sus departamentos de compras.

El mantenimiento del abastecimiento

En un primer momento de la presente crisis, se produjeron distintas roturas de stock en las líneas de producción. El cese de actividad en las fábricas debido al confinamiento de la mano de obra, supuso una reacción con efecto dominó de incumplimientos en los suministros inmediatos a sus clientes. De este modo, los proveedores de nivel 1 fueron afectados por los problemas de suministro de los proveedores de nivel 2 e inferiores.

La industria del automóvil es líder en la gestión de la demanda y de su cadena de producción, lo que nos indica la gravedad de la afección en otros sectores menos evolucionados

Las relaciones cruzadas entre las distintas empresas, que a la vez pueden ser socios, clientes y proveedores, provocó un colapso en algunos sectores. Así, las cadenas de producción de los fabricantes de vehículos, turismos y comerciales afincados en nuestro país, tuvieron que parar su producción por falta de suministro de piezas. La industria del automóvil es líder en la gestión de la demanda y de su cadena de producción, lo que nos indica la gravedad de la afección en otros sectores menos evolucionados.

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La globalización de las cadenas de suministro y sus proveedores, provocó que el primer país en su afección por la pandemia, China, cerrara sus fábricas, y como la gran fábrica del mundo que es, provocase el desabastecimiento en industrias clave. Los sectores afectados buscaron un nuevo equilibrio en sus mercados de proveedores. Balancearon las áreas de suministro con el objetivo de asegurar el abastecimiento después del shock inicial. También la industria textil se enfocó a mercados alternativos más próximos a sus principales mercados de clientes, por ejemplo, Turquía, México, Marruecos y Portugal.

La revisión del riesgo del panel de proveedores

Una vez estabilizado el abastecimiento, con la sustitución de proveedores por otros alternativos o la colaboración con los existentes para conseguir estabilizar el suministro, el Director de Compras se enfoca a la revisión del riesgo en su panel de proveedores.

Es crítico para el negocio entender si sus proveedores estratégicos pueden seguir suministrando en los próximos trimestres. Actualizar los planes de mitigación de riesgos es la herramienta para detectar aquellos proveedores más fiables a corto plazo en este entorno.

Es crítico para el negocio entender si sus proveedores estratégicos pueden seguir suministrando en los próximos trimestres

La adopción de tecnologías para la evaluación de riesgos financieros y reputacionales que permiten automatizar la transferencia de información e indicadores clave de distintas fuentes de datos para cruzarlas y tener segmentados a los proveedores según su nivel de riesgo (crítico, alto, medio y bajo), se ha acelerado. Advertimos que el riesgo crítico actual puede volver a producirse, y estamos tomando las medidas necesarias para una mejor gestión, en caso de necesidad.

La gestión enfocada a los proveedores estratégicos y palanca

Se refuerza la cantidad y calidad del intercambio de información de los proveedores de aquellas categorías de compra, que tienen un impacto alto para el negocio. Bien por su volumen económico, y/o por la contribución a los beneficios de la empresa, esos proveedores merecen una dedicación diferencial y continuada.

Proveer de información actualizada de nuestras previsiones de demanda y de sus desviaciones, redundará en un mayor alineamiento de nuestros colaboradores a nuestras necesidades, y en la consiguiente mejora en cumplimiento de los plazos, especialmente en pedidos clave.

La colaboración es la disciplina empleada para que dos empresas, que intuyen un beneficio mutuo en la mejora de su relación, transformen dicha relación en un proyecto común. La definición clara de responsabilidades, KPIs, y objetivos consensuados a conseguir, ayudará a construir esa relación. Se trata de un proceso que requiere de una cierta dedicación para obtener los mejores resultados.

La reformulación del modelo de negocio

Las condiciones de contorno de nuestra empresa han variado notablemente. Estas variaciones parece que permanecerán por largo tiempo, y han provocado una aceleración en la adopción de algunas tecnologías y formas de hacer. Así, las consultas médicas por teléfono y videoconferencia están a la orden del día, cuando hace solo unos meses se preveía que fuese un proceso gradual que durase entre tres y cinco años en su generalización. El comercio electrónico en el retail se ha extendido, adquiriendo un crecimiento en lo que va de año de más del 23%. Especialmente interesante en este sector es la venta de productos de alimentación, donde las familias, además de comprar sus productos secos de alimentación, compran sus productos frescos a través de las tiendas online.

Todos los sectores se han visto afectados por la pandemia. El sector hostelero, y en general del turismo, ha sido el más gravemente afectado en nuestro país, donde el 14,6% del PIB proviene del sector turismo. Todos los negocios relacionados con la movilidad, las relaciones sociales y las comunicaciones, lógicamente se han visto muy afectados por la crisis del covid-19. Así, se ha producido un incremento del mercado de coches de segunda mano para evitar el uso del transporte público, una caída de ingresos de aerolíneas, petroleras y operadores turísticos, y un incremento de varios múltiplos en los ingresos de las empresas de software con tecnologías de videoconferencias y trabajo grupal online.

El Director General y todo su consejo de dirección, tienen la misión de reformular su negocio y adaptarlo a las nuevas tendencias del mercado

Por todo ello, es el momento de reformular nuestro modelo de negocio. Porque el entorno ha sufrido tal modificación, que volver a entender profundamente a los clientes, sus intereses y necesidades, es capital para la continuidad del negocio. No se trata de un parón para volver tal como estábamos, sino de un cambio disruptivo. El Director General y todo su consejo de dirección, tienen la misión de reformular su negocio y adaptarlo a las nuevas tendencias del mercado. Es una tarea enfocada a captar mejor las necesidades de sus segmentos de clientes, y ser más ágiles y eficientes en su ejecución. Además, debe reforzarse la confianza en la marca en los canales online, por ser los más consultados en una época de menor vida social.

La mejora de eficiencia y valor añadido aportado de compras

Los departamentos de compras de nuestras empresas han ganado en valor añadido percibido dentro de sus clientes internos en los dos últimos trimestres. La necesidad primera de asegurar el suministro, incluso con rápidos procesos de homologación, para contar con proveedores cualificados en tiempo récord, y la gestión de las relaciones con los proveedores para coordinar el abastecimiento y sus flujos de caja asociados, ha provocado una mayor interacción desde la gestión de compras con todos sus stakeholders.

Las empresas están ahora enfocadas a mejorar la adecuación de su panel de proveedores con los requerimientos del mercado, y de la estrategia y costes requeridos de la empresa. También están trabajando la mejora de eficiencia de sus equipos, perfeccionando sus procedimientos y dotándolos de la tecnología necesaria.

Las empresas están enfocadas a mejorar la adecuación de su panel de proveedores con los requerimientos del mercado, y de la estrategia y costes requeridos

Desafortunadamente, las acciones y proyectos requeridos al Director de Compras ha crecido. Si embargo, los equipos se han mantenido e incluso, en muchas ocasiones, reducido. En este contexto, el CPO requiere de equipos más eficientes y de procesos más robustos.

La gestión de proveedores con un SRM completo se ha vuelto prioritario. Contar con información actualizada del desempeño de nuestros proveedores es un requerimiento para tomar las mejores decisiones de futuras colaboraciones. Construir un robusto proceso de homologación, y comprobar el desempeño de los proveedores que aportan más valor a nuestro cliente final, es fundamental para seguir contando con los proveedores más adecuados a nuestra estrategia de negocio.

La mejora de eficiencia también se está trasladando en la externalización de las tareas de menor valor añadido, a empresas especializadas en su gestión. De este modo, la gestión de categorías no estratégicas o de adquisición de productos rutinarios, se están externalizando a empresas de BPO. Procesos o subprocesos no críticos, han sido trasladado a operadores especializados, obteniendo un servicio de alta calidad a costes según dedicación.

Manuel Ramos Maroño
Director de Desarrollo de Negocio en Fullstep.
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