En el 7 Congreso de Directivos de APD, Alfonso Jiménez destacó la importancia de capitalizar el talento humano, especialmente en los directivos con más experiencia. Pero, ¿cómo hacerlo con éxito? ¿Cuál es la verdadera realidad de la ‘segunda carrera’ del directivo en España? De todo ello, hablamos con el Socio de Exec Avenue.
En nuestro país se da una paradoja que tenemos que resolver. Por una parte, llevamos muchos años anticipando la salida del talento directivo en un gran número de sectores empresariales –siete años respecto a otros países europeos como Alemania, UK, Holanda o los países nórdicos–. Por otra parte, tenemos una alta esperanza de vida; en nuestro país viven más de 17.000 personas de más de 100 años y nuestra esperanza de vida es de las más altas del mundo. Y, en tercer lugar, hay muchos sectores que tienen dificultades para atraer el talento que requieren.
Todo ello parece que nos empuja a tratar de alargar la vida profesional de aquellos profesionales y directivos que han salido tempranamente del mercado de trabajo y que tienen grandes dificultades por edad para encontrar nuevos proyectos. Nuestro mercado tiene que encontrar los instrumentos adecuados para aprovechar ese talento y ponerlo al servicio de otros proyectos, ayudando a su crecimiento y a mejorar la competitividad. Debería ser una prioridad como país y como sociedad, y ahí, nuestra industria de búsqueda de talento debería jugar un papel importante en su intermediación. Nuestra industria debería no solo denominarse ‘executive search’, sino también ‘non-executive search’, porque en muchas ocasiones la transmisión del valor puede hacerse desde posiciones no ejecutivas.
Cuando vemos que a partir de los 46 años la tasa de ocupación empieza a descender en nuestro país, tenemos que pensar las razones de ese descenso. Y hay dos: la primera es que, a partir de una edad, el talento se percibe como “obsoleto”, y ello –muchas veces– es por el escaso esfuerzo que se hace para seguir invirtiendo en su desarrollo y en su compromiso. Llevamos décadas reestructurando a los seniors, pero siendo esto injusto, el principal problema para la caída de ocupación es que, hasta hace poco, las empresas no querían candidatos a partir de los 50 años. Hoy esa barrera se está trasladando a los 55 años, pero sigue habiendo una preferencia para posiciones ejecutivas de profesionales ‘más jóvenes’.
Mientras que en otros países europeos un candidato de 55 años es muy valioso, aquí ya empieza a percibirse como mayor. Y esa ausencia de profesionales senior en nuestro mercado ha hecho que más del 50% de los mayores de 60 años ya no trabajen. Eso no es sostenible. Hablamos de la economía circular, del aprovechamiento de los recursos, y no aplicamos al principal recurso para competir, que es el talento. Tenemos que crear los cauces para que los profesionales y directivos seniors sigan aportando valor en sus empresas o, en el caso de haber salido del mercado, en otros proyectos, con otros roles, pero tenemos que seguir aprovechando sus activos, sus conocimientos, su experiencia, su marca personal y sus relaciones. Pueden ser muy valiosos para otros proyectos.
Resumen Sala Exec Avenue ‘La segunda carrera del directivo’ – 7 Congreso de Directivos APD
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Tenemos que avanzar. En el entorno anglosajón llevan años creando figuras que aquí son incipientes. De hecho, aquí parece que la única alternativa que tiene un directivo que quiere seguir aportando valor es hacerse consejero, y aunque esa es una alternativa muy natural, no es la única y, mucho menos, la que puede acoger más efectivos seniors. En Estados Unidos –y posteriormente en Europa– se puso en marcha la figura de los ‘consejos asesores’ en todo tipo de empresas. En empresas familiares, para tener visiones externas e independientes en las conversaciones estratégicas; en las startups, para beneficiarse de la experiencia; en las filiales, para su desarrollo local; e incluso en las grandes empresas cotizadas, para debatir sobre fenómenos complejos como la tecnología y la innovación. Pero hay otras figuras como los ‘Senior Advisors’, profesionales independientes que ponen al servicio de un proyecto los activos acumulados durante décadas de desarrollo mediante relaciones muy flexibles y con las que las empresas pueden obtener un gran beneficio. Otra figura que en el mundo es muy utilizada, incluso bien cerca, en países como Francia, es la de los ‘Interim Managers’.
Estamos en un mundo muy flexible y no tenemos que contratar de manera permanente a un directivo para un proyecto. Hay un montón de oportunidades en las que una solución así es muy útil. Tenemos que aprender a gestionar organizaciones más flexibles y el talento senior, a través de estas figuras, puede ser una gran ayuda para acceder al talento que necesitamos sin tener que asumir un compromiso permanente.
Lo primero es ser consciente de que la vida ejecutiva, tal y como la conocemos, es finita. Algún día terminará y podrá desarrollar, o no, una ‘segunda carrera’. Es decir, lo primero es decidir si quiere prolongar su actividad o no. Lo segundo es conocerse, hacer un autodiagnóstico de los activos que va a poner a disposición del mercado (conocimientos diferenciales, experiencia, marca y relaciones) y no hacerse trampas al solitario en este ejercicio. Lo tercero es conocer las alternativas que ofrece el mercado. Lo cuarto es elegir entre ellas en función de preferencias personales, situación patrimonial, dedicación en esa nueva etapa y riesgo legal que se está dispuesto a asumir. Y quinto, hacer un plan para alcanzar las metas. Las cosas nunca pasan por azar y tendrá que hacer que las oportunidades pasen y las aproveche.
Y todo ello lo tiene que hacer antes de esa transición de la vida ejecutiva a la ‘segunda carrera’ porque si este ejercicio lo hace después, le va a tomar tiempo, un tiempo que es escaso ya que la ‘segunda carrera’ también es finita y mucho más corta que la anterior. La vida profesional-ejecutiva dura normalmente unas tres décadas, la ‘segunda carrera’ dura una década.
Hay muchas circunstancias en las que se necesita a un directivo, y no necesariamente se necesita contratarlo de manera permanente: proyectos especiales, un cambio de sistema de información, el análisis de una posible adquisición, una sustitución temporal por enfermedad o accidente… El interim es una figura que debería aprovecharse muchísimo más, pero creo que falta sensibilización, conocimiento y venta de esta figura. Por otra parte, creo que el hecho de que cada día las empresas se organicen más por proyectos que por estructuras y por procesos estables, hará que esta figura crezca en los próximos años.
Respecto a los consejos de administración, creemos que estamos en un viaje hacia su excelencia, en línea con los principios de buen gobierno corporativo. Estamos en la correcta dirección, pero queda mucho trecho para que en la realidad los consejos funciones como dicen los principios. Estamos mejorando, pero queda camino. Y en ese cambio juegan un papel muy relevante los consejeros independientes que tienen que velar por la correcta gobernanza de las sociedades, especialmente las cotizadas. Todos tenemos que velar por asegurar que tenemos los mejores consejeros independientes que aportan valor, que retan al equipo directivo y que no se conforman con aprobar las cuentas, sino que quieren decidir un montón de aspectos críticos para el éxito de los negocios. Que quieren opinar sobre la estrategia, la sostenibilidad del negocio, la sucesión, la reputación, la tecnología, el cambio, los mercados; en definitiva, que se resisten a ser simplemente lo que en el entorno anglosajón denominan rubber-stamp director. En este punto, contar con una firma de búsqueda de talento especializada en estos roles y en buen gobierno puede ser de gran ayuda; no para ratificar una decisión ya adoptada y que hay que formalizar, sino para buscar realmente a aquel profesional que más puede ayudar y aportar al órgano de gobierno.
Por otra parte, llevamos en Exec Avenue ya cuatro años en nuestro país ayudando a muchas empresas a poner en marcha Consejos Asesores. Aquí lo importante es definir bien su propósito, para qué queremos este órgano, concretar bien sus funciones y su funcionamiento y, finalmente, elegir a los profesionales más adecuados para que aporten valor al proyecto. Y en eso, una firma de búsqueda de talento puede ayudar a encontrar no solo a los mejores, sino también a los más adecuados en función de la cultura y el estilo de gestión propio de cada empresa.
