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¿Qué nivel de alineación con la estrategia presentan tus empleados?

“La desalineación media en el mercado es superior al 50%. Esto significa que una parte considerable de los costes de las empresas se destina a actividades ajenas a la misión y visión de las mismas, no consiguiendo así la alineación de ambos elementos con el diseño estratégico de la empresa”. Esta es una de las conclusiones derivadas de la encuesta de modelo de gestión a directivos españoles realizada recientemente por Sotec Consulting y Madrid Foro Empresarial, en colaboración con APD, con el objetivo de identificar el nivel de alineación con la estrategia de la empresa que presentan los empleados de las sociedades españolas.

Según los expertos, no hay duda de la importancia de que las organizaciones cuenten con una estrategia bien definida a fin de que puedan establecer sus prioridades, determinar sus ventajas competitivas y resultados esperados, y dibujar el marco de acción sobre el cual se llevarán a cabo. Pero tan importante como una buena estrategia es su correcta ejecución, y para ello su comunicación a todos y cada uno de los profesionales que conforman la organización, y la comprensión de la misma por todos ellos, es imprescindible.

Y es que también del estudio se extrae que “los empleados tienen un correcto sentido de propiedad de la visión de la empresa, aunque sienten que no han contribuido a su definición. Por lo tanto, si la definición estratégica se hubiera llevado a cabo con una mayor contribución del empleado, la implantación de la visión se habría realizado con mayor éxito”.

Tan importante como una buena estrategia es su correcta ejecución, y para ello su comunicación es imprescindible

La alineación con la estrategia, según los expertos

Reunidas ahora todas las conclusiones en el Informe “Estudio de Alineación. Las estrategias y las prácticas reales en las empresas”, las tres entidades impulsoras de este analisis, han querido dar un paso más, y el pasado 17 de septiembre invitaban en las oficinas de Sotec Consulting en Madrid a 10 directivos de primer nivel para analizar a fondo esta casuística sobre estrategia y empresa:

Eduardo Sánchez Morrondo, presidente de Grupo Bonheur; Antonio Morlanes, Miembro del Comité Ejecutivo de Madrid Foro Empresarial (MFE) y Presidente de Aragonex; Juan Carlos Falantes, Socio Fundador y Secretario General de MFE y Presidente de la FEDE (Federación de Empresas de Publicidad y Comunicación); David Lázaro, Socio Administrador de Turboiber; Pilar López-Aranguren, Responsable de Compliance de Goldman Sachs en España; Rubén Martínez, Director General de Artai; Vicente Gil Durante, exDirector General de Northern Telecom y consejero de empresas Telco; Armando Muñoz, Presidente de Sotec Consulting; Avelino Brito, Director del área de Compliance en Sotec Consulting; y Javier Fernández de Gorostiza, Total Alignment Business Unit Leader de Sotec Consulting.

Reunión de Trabajo sobre Alineación Estratégica -Sotec Consulting, MFE y APD

Uploaded by APD on 2018-11-06.

Precedido por el turno de presentaciones, Juan Carlos Falantes (MFE) dio luz verde al debate afirmando que “lograr un alto nivel de alineación con la estrategia requiere, en primer lugar, de un máximo ejecutivo consensuador y negociador, y no dictatorial ni impositivo, que conozca y tenga clara la estrategia, y que vaya modulando los tiempos como si de una orquesta sinfónica se tratara”. No obstante, Eduardo Sánchez (Grupo Bonheur) quiso matizar que “el perfil ideal del directivo o gestor, en lo que respecta a esta cuestión, es diferente si se trata de una gran corporación o de si, por el contrario, hablamos de una pequeña o mediana empresa”, remarcando así las grandes diferencias que pueden existir en función del tamaño de la organización.

Al respecto, Javier Fernández de Gorostiza (Sotec Consulting) aseguró que, efectivamente, factores como el nivel jerárquico o los silos de información, más comunes en grandes corporaciones, o la multifunción en los puestos de trabajo, más característico de la pequeña empresa, dificultan la alineación; de hecho, “los resultados del estudio constatan que las empresas de gran tamaño, así como las más pequeñas, presentan un nivel de desalineación mayor”. Por el contrario, “las empresas medias son las que reflejan una mejor alineación de sus empleados con la estrategia”.

El problema de la comunicación

Tras una detallada exposición de los principales ejes/criterios utilizados en la encuesta –enfoque y dirección, ejecución y operación, cumplimiento normativo– a cargo de Armando Muñoz (Sotec Consulting), quien subrayó que “primero hay que saber cuál es el índice de alineamiento en la compañía; en segunda lugar, hay que saber cuál es el coste de ese alineamiento; y, finalmente, ver si existen otras estrategias que me permitan definir un ‘cómo’ distinto para ahorrar el coste del desalineamiento y hacer que toda la compañía trabaje por ese bien común”, Vicente Gil destacó que “hay que explicar la estrategia de la compañía, hay que discutirla, hay que acordarla y hay que enriquecerla con las personas que van a participar en su desarrollo, pero definir la estrategia por mi parte porque soy el Director General o el Presidente, es un completo error”. De hecho, “la información no es poder, la información hay que compartirla, no podemos guardárnosla. Y eso, si sucede, es culpa del director general”, añadió.

Hay que explicar la estrategia de la compañía, hay que discutirla, hay que acordarla y hay que enriquecerla con las personas que van a participar en su desarrollo

En la misma línea, David Lázaro (Turboiber) añadió que, por desgracia, “en muchas compañías aún vemos una cierta autoridad por parte del directivo, sin dar lugar a un posible entendimiento de por qué y para qué hay que hacer las cosas”. Es más, Lazaro incidió en que “parte de esta problemática viene dada por una falta de claridad en los conceptos de liderazgo, de misión, de valores…”. Finalmente, destacó que “por encima de todo, debe haber equipos directivos que impulsen a sus equipos, a las personas que tienen por debajo, a ser mejores”.

nivel de alineación

¿Alineados o involucrados? ¿Responsabilidad del mando intermedio?

Tomando de nuevo la palabra, Juan Carlos Falantes (MFE) insistió en que “habría que diferenciar el concepto de alineado del de involucrado, porque yo puedo estar alineado con el objetivo de mi departamento pero, ¿estoy involucrado con el objetivo final de la compañía? Si están las dos cosas, es fantástico, pero no suele ser así, y en muchos casos tiene que ver con la inadecuada motivación o compensación que desde la empresa se le da al empleado”.

Tras él, Rubén Martínez (Artai) incidió en que “en primer lugar debe haber una estrategia clara, saber a dónde vas. Y una vez que sepas cuál es tu estrategia, hay que compartirla, y en esto da igual el tamaño de la compañía. Todas las personas que conforman una organización han de conocer y comprender la estrategia. Ahora bien, ¿cómo llego a mis 8.800 empleados? Yo estoy muy lejos de ellos y tengo que canalizar diferentes mecanismos de comunicación, por lo que los mandos intermedios son fundamentales, hay que ‘empoderarlos’. Ese ‘empoderamiento’ es imprescindible, y ahí es donde juegan un importante papel en su función de liderazgo”. Asimismo, explicó que “podrás tener muchas herramientas, muchos procesos, un gran respaldo IT, pero como no te ganes el alma de las personas, no tienes nada que hacer en cuanto a alineación estratégica de tus empleados”.

Podrás tener muchas herramientas, muchos procesos, un gran respaldo IT, pero como no te ganes el alma de las personas, no tienes nada que hacer

En cualquier caso, y en opinión de Avelino Brito (Sotec Consulting), “lo que he visto durante 30 años en cuanto a implantación de normas de gestión, es que en nuestro país todo lo que sirva a la organización para hacer lo que hay que hacer, tiene el éxito asegurado. Y la alineación con la estrategia es un buen ejemplo de ello, la alineación total es beneficiosa para cualquier empresa”.

Definir, conocer, participar… y compliance

Sobre este aspecto reflexionó Eduardo Sánchez (Grupo Bonheur) afirmando que “no creo que la estrategia de la compañía sea un elemento del que todo el mundo tenga que participar. Si nos dedicamos a esto, crearemos un caos enorme. Y ello por una razón muy sencilla: ni la capability de las personas ni su formación están preparadas para aportar o contribuir a liderar la definición de la estrategia. Eso le corresponde a determinados estamentos de una sociedad o, en este caso, de una empresa”.

Coincidiendo con el punto de vista de Sánchez, Antonio Morlanes (MFE) señaló que “el problema que en estos momentos tenemos es que la gran mayoría de los empleados de las grandes empresas no saben exactamente a qué se dedican sus compañías. Y eso no sucedía antes. En este sentido, no se trata tanto de que participen en la estrategia sino de que, primeramente y sobre todo, conozcan a qué se dedican y que hacen las compañías en las que trabajan”.

Para finalizar, Avelino Brito (Sotec Consulting) destacó que “un compliance implementado correctamente, aunque es muy duro, es una magnífica herramienta de transmisión de los valores de la buena gestión”, y todos coincidieron en afirmar que uno de los puntos clave en el éxito de la alineación estratégica es la revisión permanente de la propia estrategia, bien por cambios en el entorno, por cambios en la regulación o por cambios de la competencia.

Redacción
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