Revista APD Diciembre 2017

La nueva economía, con su correspondiente despliegue en el entorno digital, ha hecho tambalear los vectores que sostenían el viejo modelo. Ahora, la capacidad de competir depende más que nunca de la propuesta de valor que tu compañía sepa trasladar a su audiencia. Y para ello, se necesita asaltar un entorno más complejo que el que proponía la economía basada en la producción.

Es precisamente esa complejidad la que más incidencia tiene sobre la manera de operar de las empresas. El silogismo es sencillo pero muy difícil de llevar a cabo: cuanto más complejo es el entorno, mayor es la dificultad para disponer de recursos humanos que puedan enfrentarlo. Y no hablamos sólo de adquirir talento en el mercado; sino de ser capaces de activar una estrategia de capacitación de los empleados actuales.

El concepto de reskilling, que tratamos en toda su profundidad en este número de la Revista APD, hace referencia a esta necesidad de adaptación y búsqueda del liderazgo. A diferencia del concepto académico de formación, la renovación de habilidades es parte de un plan estratégico diseñado para conseguir más negocio. Es decir, influye en los productos y servicios que podré lanzar en el futuro.

El desarrollo del Marketing B2B viene lastrado por el desmedido protagonismo que ha tenido el Marketing B2C. Universidades y centros formativos apenas han puesto su foco en casos de éxito del B2B, probablemente porque estos pasan más desapercibidos; eclipsados por las grandes campañas de los Red Bull o Hawkers. El Marketing B2B ha sido percibido tradicionalmente como un hermano menor, reservado a agencias especializadas. Sin embargo, la realidad se he empeñado en contradecir esta tendencia.

Más allá de los datos, de los resultados, de los retos superados, esta crisis nos está enseñando a mirar hacia adentro y a reflexionar sobre lo realmente importante. Es momento de #PararparaCrecer y de preguntarse por el verdadero papel que jugamos en la sociedad. Por el verdadero propósito de las empresas. Por el verdadero significado de estar a la altura de las circunstancias. Todo un ejercicio de conocimiento compartido con la vista puesta en los retos y desafíos del liderazgo ante la nueva normalidad.

En el camino hemos aprendido lo que significa avanzar juntos. Porque ha quedado comprobado que, en comunidad, la cercanía es una herramienta de futuro. Nunca como en estos difíciles momentos ha sido más determinante pertenecer a un ecosistema colaborativo.

La elección de la tecnología no es algo baladí: construir desde un escenario obsoleto o hacerlo mediante parches es un riesgo frecuente y un reto orgánico para todas las empresas. Es lo que viene denominándose “deuda técnica”; un paradigma que puede poner en jaque las estrategias más sólidas y sofisticadas.

Llegados a este punto, los CIOs han comenzado a reclamar su propia evolución en el papel que juegan en la compañía. Se trata de una transición natural, donde el rol de “proveedor interno” ya no tiene sentido. Al CIO le hemos estado pidiendo menús a la carta, cuando los nuevos players globales (Amazon, Google...) llegan con soluciones paquetizadas… Les hemos exigido que gestionen una demanda interna poco organizada y cargada de exigencias.

El nuevo lugar del CIO tiene más que ver con el desarrollo de ecosistemas altamente funcionales. De ahí, que sea más ajustado hablar de brokers de soluciones y no tanto de constructores especializados.

Cuando una campaña (normalmente publicitaria) viene a señalar los espacios de liderazgo que ocupa España, siempre surgen los mismos lugares comunes. A saber: somos líderes en deporte, en donaciones de órganos, en kilómetros de Alta Velocidad, en turistas que visitan nuestro país, en estrellas Michelin… La lista no es menor, pero desde APD siempre hemos echado en falta una variable: ¿y el liderazgo de los profesionales que son parte del éxito de multinacionales con sede en España?

Rara vez los medios de comunicación se hacen eco de este fenómeno. Pero que no sea visible no quiere decir que no se esté produciendo. Formar parte de la Comunidad Global de Directivos permite, entre otras muchas cosas, mapear el talento y los casos de éxito que se están produciendo desde las delegaciones y sedes de grandes marcas con presencia en España.

Dice el tópico que trabajar en una multinacional es participar en un entorno encorsetado, donde llueven directrices, generalmente en inglés, francés o alemán. Y donde destacar es un ejercicio de riesgo que conlleva imponerse a la planificación de la matriz. Algo que, por complejo, acaba por desincentivar el esfuerzo de los candidatos. Sin embargo, la realidad es tozuda y los profesionales españoles que se han integrado en grandes estructuras han contribuido con su talento y su valentía a la evolución de sus compañías.